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Externe Projektleitung (Freelancer, Consulter, Outsourcinganbieter) Vor- und Nachteile für Projekte und Unternehmen
No full textMore and more projects are lead by external project managers. Freelancer recruit-ing websites are booming. The idea to use external project managers is not new. Companies in the U.S.A. use external project manager since the 1990’s. The reasons why companies hire external project managers are manifold: projects are getting more complex everyday; internal project managers are working on the limit; the skills and experience for projects are not always available in the company itself; an essential project is endangered and the company does not have the nec-essary expertise to stabilize it. On which basis do companies hire external project managers? Most companies use external project managers that have a good reputation or already worked for the company. The most important reason for hiring is word of mouth propaganda. Which kinds of success factors are important for external project managers? The most important success factor for external project managers is trust by the employer and the project team in the skills of the project manager What are the advantages / disadvantages of external project managers? The ad-vantages of external project managers are the limited time they spend in the com-pany – They are only paid to complete a project. External project managers have a lot of experiences in different companies. They can use these experiences as best practice in the project. Also for the first 26 months external project managers are cheaper than internal project managers are.Erich SuteraMasterarbeit Fachhochschule des BFI Wien 2014 Fachbereich: Projektmanagemen
Community-based Marketing in Social Media
No full textIn vorliegender Arbeit werden auf Basis theoretischer Erkenntisse der Sozialen Netzwerkanalyse sowie der Verhaltensforschung strukturelle sowie zwischen-menschliche Faktoren herausgearbeitet, die zur Bildung von sozialen Netzwerken führen. Darauf aufbauend werden Motivationsfaktoren zur Nutzung virtueller sozia-ler Netzwerke wie zum Beispiel Facebook oder Twitter beleuchtet. Im Analyseteil vorliegender Arbeit untersucht der Autor mittels Studiums aktueller Fachliteratur, welche Marketingaktivitäten im Bereich „Social Media“ zur Erreichung konkret de-finierter Unternehmensziele eingesetzt werden können. Dabei erläutert der Autor die Wirksamkeit von „paid“, „earned“, sowie „owned“ Media. Abschließend wird in Anlehnung an die von Kaplan / Norton entwickelte Balanced Scorecard ein Modell vorgeschlagen, mit dessen Hilfe der Erfolg von Marketingaktivitäten im Bereich „Social Media“ aufgrund der Gegenüberstellung von Zielvorgaben und daraus ab-geleiteten Maßnahmen über einen bestimmten Zeitraum gemessen werden kann.Based on the findings of Social Network Analysis as well as behavioral science the author of this paper elaborates structural and interpersonal factors responsible for the creation of social networks. Furthermore, motivational factors which support the use of social networks like Facebook or Twitter are highlighted. In the analyti-cal part of the present paper the author investigates which Marketing techniques in the field of Social Media can be used to achieve specific goals by using current scholarly literature. In this chapter the author explains the effectiveness of „paid“, „earned“, as well „owned“ media. Finally, the Balanced Scorecard developed by Kaplan/Norton was used as a template to present a tool to measure the success of Social Media. By comparing goals with the results of derived activities, the suc-cess of Marketing in Social Media can be tracked over a specific period of time.Wien, Fachhochschule des BFI Wien, Diplomarb., 201
Interkulturalität in Projekten – Erfolgsfaktoren zur Bewältigung kultureller Diversifikation in international ausgeführten Projekten. Dargestellt anhand eines spezifischen Unternehmens
No full textAs the business world expands, it is common to work in projects over boundaries. Intercultural relationships together with cultural diversity and globalization affect the daily business of almost every company in Europe. This master thesis answers the question how cultural differences can have impact on project outcomes. It will be analyzed how projects with team members, who have intercultural backgrounds, are more likely to fail. Based on a theoretical analysis of the dimensions of culture by Alfons Trompenaars and Geert Hofstede, the cultural differences between countries will be displayed. The potential changes of intercultural projects and project teams are demonstrated by a case study of a German company which is currently expanding in Eastern Europe. The focus, after culture was analyzes in general, will indicate Germany, Hungary und Rumania. The theory of the cultural dimensions will meet the experience of the questioned experts of the analyzed company. Another focus is made towards intercultural project management and how it challenges today project managers and his/her team. The research results display that soft skills characteristics are most important for project managers to meet the project objectives.Lilla AmbrusMasterarbeit Fachhochschule des BFI Wien 2014 Fachbereich: Projektmanagement und Organisatio
Improving information and communication flow in organizational change projects through the support of agile project management practices : analyzing the potential for improvement for large enterprises
No full textIn einer schnell wachsenden und sich verändernden Welt bleiben nur jene Organisationen wettbewerbsfähig, die sich den bevorstehenden Herausforderungen stellen und sich an die neuen Rahmenbedingungen anpassen. Diese Bedingungen, welche von Außen und aus den eignen Reihen auf die Organisation einwirken, machen die Veränderung unausweichlich. Allerdings lässt die Erfolgsquote zu wünschen übrig. Einige Studien sprechen von 60 bis 80 Prozent Fehlerquote bei den Veränderungsprojekten. Die vorliegende Master Thesis widmet sich diesem Thema. Sie untersucht die Möglichkeit anhand der erprobten agilen Methoden aus der Softwareentwicklung die Veränderungen besser zu unterstützen. Softwareentwicklungsprojekte sind ähnlich wie Veränderungsprojekte auch stetigem Wandel ausgesetzt. Die Rahmenbedingungen ändern sich schnell und klassische Projektmanagement Ansätze reichen nicht aus um sich dieser Herausforderung zu stellen. Seit den Neunziger Jahren treten agile Projektmanagement- Konzepte bei den Softwareentwicklungsprojekten stärker in den Vordergrund. Diese Methoden sollen die ungewissen Rahmenbedingungen und die ständig veränderbaren Anforderungen bewältigen. Und zwar durch die Anwendung von Iterationen im Projektlebenszyklus, mit flachen Projektstrukturen und starker Einbindung der Mitarbeiter, sowie durch Verwendung von zielgerichteten und informellen Kommunikationswegen. Die Idee dabei ist die Komplexität von Projekten reduzieren, damit das Projektteam schneller auf die veränderten Rahmenbedingungen reagieren kann. Im Rahmen dieser Arbeit wurde die vorhandene Literatur zu agilen Methoden und Organisationsveränderung untersucht und verglichen. Die theoretische Abhandlung liefert eine Basis für mögliche Unterstützungsfelder. Diese wurden – ausgehend von einem Iterationsansatz – in einer Zusammenarbeits- und Einbindungsstrategie festgelegt. Diese Strategien wurden im Weiteren mit Kommunikationsstrategie sowie möglichen Informationskanälen in Verbindung gesetzt. Um die Erkenntnisse der Literaturrecherche zu validieren wurde anschließend eine empirische Untersuchung durchgeführt. Diese Studie betrachtet Projekte mit Veränderungscharakter in Großunternehmen. Anhand semi-strukturierten Interviews wurden Experten/innen in großen Unternehmen und unterschiedlichen Branchen befragt. Dabei standen bereits abgeschlossene beziehungsweise weit fortgeschrittene Projekte im Fokus. Neben den Projekteckpfeiler, wie Umfang, Dauer, Kosten und Struktur, wurden die Rahmenbedingungen in den Projekten untersucht. Das Ziel war zu identifizieren, ob das zugrundeliegende Projekt eine der erarbeiteten Strategien bewusst oder unbewusst angewendet hat. Eine Einschätzung des/der Experten/in über den Erfolg des Projektes und darüber, in weit andere Strategien das Ergebnis positiv beeinflusst hätten, vervollständigten die Untersuchung. Diese Resultate wurden anschließend in Relation zu den Ergebnissen aus der Literatur in Kontext gestellt. Ob Methoden und Praktiken aus dem agilen Projektmanagement eine bereichernde Unterstützung in Veränderungsprojekten geben könnten – wie die bisherige Forschung indiziert – wurde mit den Ergebnissen der empirischen Studie nicht definitiv validiert. Jedoch haben sich neue und interessante Möglichkeiten ergeben, die durchaus eine Hilfestellung für Veränderungsprojekte bieten können. Beispielsweise haben sich flache Projektstrukturen als erfolgsversprechender herausgestellt, da dabei Rollen und Verantwortlichkeiten transparenter definieren werden. Damit sind die Kommunikationswege eindeutiger und schneller, wodurch die Kommunikation innerhalb, aber auch außerhalb, des Projektes verbessert wird. Des Weiteren wurden in der Studie die wesentlichen Herausforderungen in den Veränderungsprojekten in der Praxis identifiziert. Hier decken sich die theoretischen Implikationen mit den Erhebungen in der Praxis. Die Hauptprobleme sind fehlende Motivation, sowie Mistrauen und Widerstand der Betroffenen. Diesen Herausforderungen kann entgegnet werden indem alle Beteiligten in der Organisation von Anfang an stärker in die Veränderung eingebunden wird. Der Grad der Einbindung hängt jedoch sehr stark davon ab wie kritisch die Veränderung für das Überleben der Organisation in Relation zur verfügbarer Zeit, die eine Organisation für die Veränderung hat, ist.Bojan SavicevicMasterarbeit Fachhochschule des BFI Wien 2014 Fachbereich: Project Managemen
Die Wichtigkeit von Motivation der Mitarbeiter/innen für den Erfolg im Projektmanagement
No full textDer Projekterfolg hängt aufgrund der Komplexität der meisten Projekte von vielen ver-schiedenen Komponenten ab eine äußerst wichtige Komponente dabei ist die Moti-vation der Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen. Schwierigkeiten ausgelöst durch ver-schiedene Organisationsformen, Kulturen, Kommunikationsformen aber auch unter-schiedliche Zeithorizonte und dergleichen gilt es zu überbrücken. Den Unternehmen stehen vielfältige Möglichkeiten zur Motivation zur Verfügung. Ge-nerell kann man zwischen materiellen und nicht materiellen Anreizen unterscheiden. Die Schwierigkeit in der Vergütung liegt an der Messbarkeit der Arbeit. Da viele Mitar-beiter oder Mitarbeiterinnen nur teilweise und nicht die ganze Zeit über an dem Projekt mitarbeiten, ist eine Messung nicht einfach. Auch der Aufstieg vom Projektmanage-ment in höhere Posten ist noch nicht wirklich etabliert hier fehlt es noch an einem Karrieresystem für das Projektmanagement. Derzeit ist auch die Motivation und Anreizgestaltung in projektorientierten Unterneh-men noch wenig etabliert, liegt es doch meistens an der Komplexität. Wie in dieser Diplomarbeit durch Experten-Interviews mit Projektmanagern oder Projektmanagerin-nen in Erfahrung gebracht und dann mit der erarbeiteten Literatur verglichen, gibt es dennoch einzelne Firmen, die die Anreizgestaltung, Vergütung aber auch ein Karrie-resystem gut auf die Anforderungen des Projektmanagements abgestimmt haben. Für die Zukunft gibt es in diesem Bereich sicherlich noch Handlungsbedarf, vor allem auch bei der vergleichsweisen Leistungsmessung zwischen der Projekt- und Linienarbeit der Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen.Due to the complexity of the work in projects the success of a project depends on many factors. A very important item is the motivation of the project members. Those difficul-ties that cause complexity could be triggered through different organization forms, cul-tures, communication, time zones, etc. It is important not to get overwhelmed by them. There are some possibilities to motivate the project team. Generally you can differen-tiate between material and non-material stimulation. In the project work it is difficult to scale the work done by the members. Often team members do not work the whole time in one single project which makes it difficult to scale. Also the rise in the hierarchy from the project management to the top level of a company is not yet well established a carrier system should be initiated. Due to the complexity the design of motivation and incentives is currently not well ini-tiated. Like in this diploma thesis, through the help of experts of the project manage-ment shown, some companys established very good processes, incentives and carrier systems referring to project work. For the future there is still a demand for action es-pecially in the measurement between project work and the normal area of responsibil-ities of the employees.Alex Marc FischerFachhochschule des BFI Wien, Masterarbeit, 2014(VLID)183537
Führen ohne Disziplinarmacht
No full textLeaders have an important influence on the performance of their employee´s. But especially in projectoriented companies leaders lack in authority and still have to maintain a high level of employee’s motivation and performance without the classical incentives. Without any formal mechanism of sanctions leaders need to break new ground with alternative management techniques. The project management tries to maintain employee performance with alternative management models. This master thesis consists of an empirical and literary study. The theoretical findings are illustrated by reference of the chosen literature and by analysis these literature. Based on the results of the literature review an interview guide was created which subsequently led the semistandardized interviews as part of a guided discussion. With the help of the interviews, the framework for implementations of leadership are analyzed with the aim to find out what easily can be changed or has to be changed to enable alternative leadership models possible. Therefore, this master thesis tries to explain how leaders can maintain the employee´s performance without formal penalty or reward mechanisms. In a first step, characteristics and features of leadership as well as requirements and critical factors of personnel management are analyzed. In a second step, this paper deals with basic determinants of personnel management and how those are affected by leadership style, leaders and the organization itself affect those. The outcomes of this work are eight different authorityfree leadership approaches with different emphases. Basically, all approaches include the topics trust, appreciation and meaningfulness. The key factor for the success of leaders without authority is the correct and responsible handling of these instruments. This is only possible on the basis of appreciation / respect and agreement of individual interests and the organizational goal.Lisa Maria WieserMasterarbeit Fachhochschule des BFI Wien 2014 Fachbereich: Betriebswirtschaf
Die Degeneration der Al-Qaida nach dem 11. September : Gründe für ihren Niedergang
No full text"The threat will not go away soon, but let's be clear: Al-Qaeda and its affiliates are small men on the wrong side of history", Obama told graduates of the US Military Academy at West Point in 2010. Should al-Qaeda be regarded as an independent organization with terrorist cells around the world - or is it more informal and its only gains are the attacks of 9/11? Since then no similar attacks have been performed by the terrorist group due to the fact that the structure of al-Qaeda has changed in the last decade. The true picture is obscured due to conflicting interpretations and fictitious stories that lack strong evidence. Is al-Qaeda still a serious threat to the Western world? The reasons for the degeneration of al-Qaeda are various in nature. Experts disagree about the structure of al-Qaeda but agree that the trans-formed al-Qaeda is a threat to Western countries. The new phenomenon of trans-national terrorism raises several questions. The threat of homegrown terrorism has increased and has become an almost uncontrollable field. The ideology of al-Qaeda is distributed over the Internet and cyber-jihad has taken hold. The threat is new, differently defined, difficult and almost impossible to locate.Wien, Fachhochschule des BFI Wien, Diplomarb., 201
Working paper series by the University of Applied Sciences bfi Vienna / Spread Risk und Solvency II : Vergleich internes Modell vs. Standardansatz
No full textDie Messung und Steuerung von Kreditrisken stellt sich aktuell als besondere Herausforderung dar. Auch für die Versicherungs-Industrie wird mit Solvency II ein Standardberechnungsansatz eingeführt. In dieser Arbeit wird auf die Methode innerhalb des Solvency II Rahmens im Modul Spread Risk eingegangen. Es werden im Zuge dieser Untersuchung einzelne Corporate Bonds auf ihr Spread Risiko hin untersucht. Einerseits wird ein Ergebnis nach dem im Solvency II Risikomodul vorgestellten Ansatz errechnet, andererseits wird versucht, das Kreditrisiko mittels eines alternativen Modells zu ermitteln.Measurement and management of credit risk is a special challenge nowadays. Also Solvency II introduces a standard approach for measuring credit risk. This paper deals with this approach within the Solvency II framework. In this investigation spread risk of different corporate bonds will be examined. On the one hand a result is calculated with the Solvency II spread sub module approach, on the other hand, it is tried to determine credit risk by means of an alternative model.Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft COIN "Aufbau"Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie | Österreich COIN "Aufbau"Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und Jugend | Österreich COIN "Aufbau
Working paper series by the University of Applied Sciences bfi Vienna / The Strategic Importance of Intercultural Competency for Project Managers in the 21st Century
No full textWith an increasing number and importance of international projects, it is important that challenges and opportunities arising from cultural diversity in projects are identified. This paper looks at cultural issues from a project management perspective, analyses the impact culture has on the triple constraints of scope, schedule, and cost, as well as into the nine project management knowledge areas (project integration management, scope management, time management, cost management, quality management, human resources management, communications management, risk management, and procurement management). Finally, I focus on some existing knowledge frameworks that could be adapted to the strategic development of specific intercultural competence for project managers in terms of content, methods, and trainer resources
Working paper series by the University of Applied Sciences bfi Vienna / Modelle, Normen und Methoden des Qualitätsmanagements und ihre Praktikabilität für die hochschulische Qualitätssicherung
No full textDer internen und externen Qualitätssicherung kommt im europäischen Hochschulraum seit Jahren große Bedeutung zu. Von den Hochschulen wird erwartet, ein System der internen Qualitätssicherung anzuwenden, wobei aber die instrumentell-methodischen Erwartungen seitens der externen Qualitätssicherung in Bezug auf ein solches System opak bleiben. Der Text beschreibt gängige Modelle/Methoden des Qualitätsmanagements ohne speziellen Branchenbezug und skizziert deren Relevanz für die hochschulinterne Qualitätssicherung (gegebenenfalls unter Bezugnahme auf die aktuelle hochschulische Praxis). Das Ende des Papers bildet der Versuch einer Systematisierung der dargestellten Methoden und Modelle, abgebildet in einer „Landkarte des Qualitätsmanagements“.Higher education institutions are supposed to implement procedures and methods of quality assurance. This begs the question which traditional methods and models of quality management might be suitable for universities. As will be seen, some of these – mostly business related – instruments are contradictory with the academic world but others are already part of the internal quality assurance system in higher education institutions. And finally, all mentioned methods are allocated to a basic system of classification, symbolized as a “Map of Quality Management”