Corvinus University of Budapest
Archive of the Institute of Business Economics (Vállalatgazdaságtan Intézet Archivuma)Not a member yet
385 research outputs found
Sort by
TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT ÉS ÉRTÉKTEREMTÉS AZ ÉRINTETTEKKEL VALÓ KAPCSOLATOK KEZELÉSE TÜKRÉBEN - 2006 ------- Its title in English: PERFORMANCE MANAGEMENT AND VALUE CREATION – A STAKEHOLDER APPROACH
No full textTanulmányunkban az érintettkapcsolatok (stakeholder relationships) kezelése szempontjából értékeljük a hazai vállalatokat, elsősorban az érintettekkel kapcsolatos szemléletmódot, s az ezt támogató eszközöket állítva a középpontba. Elemzéseinkhez az értékelés hátterét a Cranfieldi Teljesítménymérési Kutatóközpont érintettszemléletű teljesítménymenedzsment megközelítése, a teljesítményprizma adja. Ennek megfelelően az érintettekkel való kapcsolatok mindkét irányát vizsgáljuk: figyelmet fordítunk az érintettek elvárásainak észlelésére, illetve az érintettekkel kapcsolatos vállalati elvárásokra egyaránt. Hogyan észleli, s fogalmazza meg az érintettek elvárásait, igényeit a vállalat, s mennyire befolyásolják az érintettek elvárásai a vezetők döntéseit? Milyen elvárásokat támaszt érintettjeivel szemben a vállalat, hogyan értékeli az érintettek hozzájárulását a vállalat tevékenységéhez? Ezen elvárások észlelése tükrében képet alkothatunk az alkalmazott menedzsment eszközökről, a vállalati információs rendszerről, a teljesítménymérési és -menedzsment gyakorlatról is: mennyiben támogatják az érintettekkel való kapcsolat kezelését, fejlesztését? Tanulmányunkban az általános kép áttekintése mellett a kutatásban elemzett különböző vállalati csoportok szemléletének és gyakorlatának eltéréseit is értékeljük.
--------
The paper analyses the stakeholder relationship characteristics of Hungarian companies, based on the data of the Competitiveness research program. During our research we used the stakeholder-focused approach to performance management of the Cranfield Centre for Business Performance. The Performance Prism approach emphasises both directions of these relationships: the expectations of the stakeholders are taken into account, so do the expectations from the company’s side. We analyse how the firms perceive and express the expectations and needs of their stakeholders, and to what extent this expectations influence their decision making. We assumed that the companies also raise expectations to their stakeholders, and they evaluate the contribution of the different stakeholder groups to the firm’s activity. Regarding these expectations we could also depict how management information systems, performance measurement and management practice and other management tools support the maintenance and development of the relationship with the stakeholders. Beyond the general picture we wanted to differentiate among certain company clusters and explore the differences among these groups
A TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT-ESZKÖZTÁR VÁLTOZÁSA MAGYARORSZÁGON 1996 ÉS 2004 KÖZÖTT ----- Its title in English: CHANGES IN THE USE OF PERFORMANCE MANAGEMENT TOOLS IN HUNGARY BETWEEN 1996 AND 2004
No full textTanulmányunkban azt vizsgáljuk a Versenyképesség-kutatás 1996-os, 1999-es és 2004-es kérdőíves eredményeinek a feldolgozásával, hogy miként alakult a magyar vállalatok körében a teljesítménymenedzsment-eszközök használata. A legfontosabb ilyen részrendszerek (a stratégiai tervezést, a vállalati tervezési gyakorlatot, a controllingeszközök használatát, a költségszámítási objektumok használatát és a beszámolók során előállított adatokat, valamint azok forrását) elemzése alapján arra a következtetésre jutunk, hogy 1) a stratégiaalkotáshoz használt eszközök száma a vizsgált időszakban alig változott; 2) 1999-ről 2004-re a korábban szinte semmiféle tervezési eszközt sem használó vállalatok – ha korlátozottan is, de – elkezdtek formális tervezési metodikákat alkalmazni; 3) a controllingeszköztár kis mértékben ugyan, de bővült; 4) az angolszász orientációjú módszertanoknál elterjedtebbnek tűnnek a pénzügyi jellegű és/vagy a hagyományos német belső eredményszámítási (költségszámítási) módszertanokhoz közel álló controllingeszközök; 5) a beszámolók jellemzően pénzügyi és költségadatokat tartalmaznak, és a pénzügyi és a gazdálkodási információs rendszerre épülnek.
Vizsgálatunk további következtetése, hogy a vállalati méret, a külföldi (erős) tulajdonos jelenléte és a vállalati magatartás proaktivitása jellemzően a stratégiaalkotást, a tervezési rendszer kiterjedését és a controllingeszközök használatát befolyásolja pozitív irányban. Fontos eredmény továbbá, hogy a használt teljesítménymenedzsment-eszközöket tekintve a minta vállalatai három klaszterbe tartoznak: az alacsony rendszerszemlélettel jellemezhető „Elmaradók”, a stratégiaalkotási eszközöket és különféle vállalati terveket kiterjedten használó „Tervezők”, illetve a visszacsatolási mechanizmusok terén legkifinomultabbnak tűnő „Beszámolók” csoportjába.
--------
Our study aims at analyzing the major developments in the use of performance management tools at Hungarian firms, relying on the sample covered by the Competitiveness Research programme questionnaires in 1996, 1999 and 2004. Through investigating into the most important subsystems of performance management (strategic planning, business and yearly planning, the use of management control tools, the array of costing objects, the data provided through management reporting as well as the data sources of management control and accounting reports), we conclude the following: 1) there was hardly any change in the use of tools which support strategy-making; 2) companies which had made little use of planning tools started, between 1999 and 2004, to implement formal planning methodologies; 3) the range of management control tools in use widened; 4) financials-driven management control tools seem more widespread than US-oriented methodologies, and so do management control tools reflecting the ‘classical’ German cost accounting tradition; 5) management reports predominantly include financial and cost-related information and are based on the general ledger as well as ERP-systems.
Our analysis shows that company size, the presence of a (strong) foreign owner and the proactivity of corporate behaviour have a positive impact primarily on strategy-making, the scope of formal planning and the use of management control tools. Another important finding is that companies fall into three clusters based on the range of the management control tools they use: 1) the “Lagging” can be characterized through a low degree of systems-thinking; 2) Planners use strategy making tools and corporate planning extensively; 3) “Reporters” differentiate themselves through sophisticated feedback mechanisms
VÁLLALATI STRATÉGIÁK AZ EU-CSATLAKOZÁS IDŐSZAKÁBAN ---- Its title in English: ENTERPRISE STRATEGIES IN THE PERIOD OF JOINING THE EU
No full textA tanulmány a Versenyképesség 2004-2006. kutatás keretében a vállalati stratégia vizsgálatával foglalkozó tanulmányok főbb eredményeit foglalja össze. A kutatás az Európai Unióhoz való csatlakozásunk időszakában végzett kérdőíves felmérést, valamint vállalatvezetői interjúkat és esettanulmányokat foglalt magában.
Az összefoglalót az EU-csatlakozással kapcsolatos vállalati várakozások bemutatásával kezdjük. Vizsgálataink azt mutatták, hogy a vállalati vezetők a csatlakozás időszakában sokkal nagyobb mértékű bizonytalanságot érzékeltek, mint három-négy évvel korábban. A csatlakozásnak a vállalat működésére gyakorolt várható hatásáról inkább pozitívan nyilatkoztak a vállalati vezetők. A válaszolók közel 40 %-a vár pozitív hatásokat, de megközelítőleg ilyen arányban tapasztaltunk semleges véleményeket is. A csatlakozástól a verseny erősödését, a jól képzett munkaerő megtartásának fokozódó nehezülését várják a vállalati vezetők. Figyelemre méltó, hogy a hazánkkal együtt belépő országok vállalatait kevésbé tartják figyelmet érdemlő versenytársaknak, mint a korábbi tagországok vállalatait.
Kutatásaink során vizsgáltuk a vállalati stratégiaalkotás folyamatát és az alkalmazott módszereket. 2004-ben a megkérdezett vállalatok 42,7 %-a alkalmazott formális stratégiai tervezési rendszereket. A formalizáltság a nagyobb méretű vállalatokra jellemző elsősorban. A stratégiák leggyakoribb időhorizontja 2-5 év közötti, ami megegyezik a korábbi felmérések tapasztalataival. Jellemző, hogy a vállalatok évente felülvizsgálják a korábban kidolgozott stratégiáikat. A középvezetők a vállalatok több, mint felénél részt vesznek a stratégiák kialakításában, ami nagyobb mértékű bevonást jelent, mint amit a korábbi felméréseink során tapasztaltunk. Külső tanácsadó cégeket a vállalkozások mintegy 40 százaléka foglalkoztat a stratégia kialakítása területén. A stratégiaalkotási módszerek közül a SWOT analízis és a portfolió elemzés a leginkább ismert és leggyakrabban alkalmazott eljárás.
A vállalatok piaci stratégiája leggyakrabban a mérsékelt növekedést tűzi ki célul. E stratégia követésének szándékát a vállalatok közel kétharmada jelezte. 30 % körüli a meglévő piaci pozíció megőrzésére törekvő vállalatok aránya. Agresszív növekedést a megkérdezett cégek 7,5 %-a jelzett. A vállalatok ténylegesen követett stratégiái változatos képet mutatnak. A mintában hat stratégiai magatartástípus jelenlétét azonosítottuk: vezető szerepre törekvők, követő vállalatok, differenciálók, technológia által vezéreltek, bedolgozók és összpontosító stratégiát követők.
Vállalatainknál megfigyelhetőek a nemzetközi terjeszkedési szándékok. Elsősorban a terjeszkedés kezdeti fázisában gyakran jellemző export tevékenység jellemző vállalatainkra. A vizsgált cégek 60 %-ának van export értékesítése. Az export elsődlegesen az EU-15 országokba irányul. A megkérdezett vállalatok egytizedének van külföldi leányvállalata. Ez leginkább a külföldi tulajdonban lévő vállalatokra jellemző. A legerősebb export orientáció a gépipari vállalatokra jellemző. A külföldi piaci jelenlét a nemzetközi terjeszkedés elsődleges motiváló tényezője.
A stratégiai szövetségek funkcionális területek szerinti megoszlásában a korábbi, 1999. évi felméréshez viszonyítva a marketing és értékesítés területén létrejött megállapodások arányának gyarapodását figyelhettük meg. Az e területre koncentráló szövetségek aránya 25 %-ról 35 %-ra növekedett a két felmérés közötti időszakban. Ezzel párhuzamosan csökkent a kutatás és fejlesztés területén létrehozott megállapodások gyakorisága (18 %-ról 9 %-ra). A termelés, a beszerzés és a logisztika területén a stratégiai szövetségek gyakoriságában nem tapasztaltunk érdemi változást. Jelentősen bővült a versenytársak közötti szövetségek aránya (28 %-ról 42 %-ra), miközben csökkent a szállítókkal és a vevőkkel kötött vertikális szövetségek alkalmazásának intenzitása.
Az egyesülések és felvásárlások területén a leggyakoribb jelenség a vállalat barátságos felvásárlása volt. A vállalatok egyesülésének intenzitásában nem tapasztatunk jelentős eltérést a korábbi tapasztalatokhoz viszonyítva. Ellenséges felvásárlásokra mindössze 3 példát találtunk, ami megegyezik a korábbi vizsgálat eredményével. Némi élénkülés volt megfigyelhető a más vállalatok felvásárlására irányuló törekvésekben. A háromnál több céget felvásárló vállalatok száma a korábbi ötről kilencre emelkedett. A felvásárlásban a külföldi tulajdonú cégek az aktívabbak.
A vállalatok kutatás-fejlesztési tevékenységében némi élénkülés tapasztalható, de még mindig alacsony a K+F intenzitása. Az egy fője jutó K+F kiadások értéke 146 ezer Ft-ról 204 ezer Ft-ra növekedett. Az árbevételhez viszonyított K+F ráfordítás értéke 1,14 % volt, szemben az 1999. évi 1,08 %-kal. A kutatás-fejlesztési tevékenységben a külföldi tulajdonú vállalatok, valamint a vegyipari cégek az élenjáróak.
Vizsgáltuk a társaságok vezető testületeinek szerepét a vállalatok stratégiai vezetésében. A vizsgált részvénytársaságok 13 %-ánál az igazgatóságok nem játszanak érdemi szerepet a stratégia kidolgozásában, ami ellentmondásban van a törvényi rendelkezésekkel. A stratégiai döntések előkészítésében a vállalatok 28 %-ánál vesznek részt az igazgatóságok. Az igazgatóságok leggyakoribb szerepe a döntéshozatal a stratégiák kidolgozásában.
----------
The paper summarises the main findings of research papers studying strategy within the „Competitivenes 2004-2006” research project. The project included a questionnaire survey conducted during the period of joining the European Union, interviews with top managers, and case studes.
We start the summary with presentation of expectations company managers hold in relation to consequences of joining the Union. Our analysis shows that company managers perceived higher level of uncertainty during the period of EU-accession than three to four years before. The consequences of joining the Union from the point of view of company activity were evaluated most frequently as positive. About 40 per cent of managers expect positve consequences, but the frequency of neutral opinions is nearly at the same level. More intensive competition and increasing difficulty in keeping highly skilled labour were connected to EU-accession. It is noteworthy that companies located in countries joining to the Union parallel with Hungary were not regarded as important competitors as those working in the EU-15 countries.
Our analysis covered the process of strategy formulation and use of strategic planning methods. 42.7 per cent of the firms used formalized strategic planning systems in 2004. Formalization is maily characteristic for larger companies. The most frequently used strategic time horizon in 2 to 5 years, which is similar than our finding during the previous surveys. In most cases companies evaluate and update their strategies annually. Middle level managers are involved in strategic planning in more than half of the firms, which means a higher level of involvement compared to our previous research findings. About 40 per cent of companies use the services of management consulting firms in their strategy formulation processes. SWOT analysis and portfolio analysis are the most widely known and most frequently used techniques in strategic planning.
Moderate growth is the most frequent target of market strategies. Such goals were observable in nearly two thirds of companies in our sample. Kepping existing market positions were mentioned by about 30 per cent. Agressive growth is characteristic for 7.5 per cent of firms. Realized strategies show variety of behavoural pattern. In our sample six patterns of strategic behaviour were identified as follows: leaders, followers, differentiators, technology-led firms, subcontractors and focusing companies.
International expansion was observable among the firms. Exporting goods which is regularly used in the early stages of internationalization is the most characteristic form of international expansion. 60 per cent of companies have realized export sales. Export is mainly directed toward the EU-15 countries. About 10 per cent of companies have foreign subsidiaries. Foreign owned firms have foreign subsidiaries more frequently that domestically owned ones. The highest level of export orientation was characteristic for companies within the machine industry. Being present in foreign markets is the primary motivating factor of international expansion.
Distribution of strategic alliances according to functional areas shows increasing frequency of agreements in marketing and sales compared to our previous findings in 1999. The ratio of such alliences has increased from 25 to 35 per cent. Parallel, the frequency of alliances in research and development has decresed from 18 to 9 per cent. There were no relevant changes in alliances related to production, purchasing and logistics. Ratio of strategic alliances among competitors has increased from 28 to 42 per cent, while intensity of vertical alliances with suppliers and buyers have decreased.
Within mergers and acquisitions the most frequent type of transaction was friendly takeover. There were no changes in the intensity of mergers among enterprises. Hostile takeovers were observable in three cases, similarly to our previous research findings. A certain increase in intentions to acquire other firms was identifiable. The number of firms acqureing more than three companies has increased from five to nine. Foreign owned companies are more active in realizing acquisitions.
Moderate increase in research and development activity was observed among our companies, but in spite of it, we may report on generally low R&D intensity. R&D expenditure for one person has increased from 146 thousand HUF to 204 thousand HUF. R&D costs compared to sales turnover were at the level of 1.14 per cent, compared to 1.08 per cent in 1999. Foreign owned firms and companies in chemical industry are the forerunners of research and development in our sample.
We analysed the role of board of directors in strategic management of companies. In 13 per cent of shareholding companies the boards do not have real role in strategy development which is contradictory to the legal regulations. Boards are involved in preparation of strategic decision in 28 per cent of firms. The most characteristic role of boards is decision making in the strategy formulation processes
VÁLLALATKÖZI KAPCSOLATOK ÉS A VERSENYKÉPESSÉG ÖSSZEFÜGGÉSEI ---- Its title in English: INTERFIRM RELATIONSHIPS AND COMPETITIVENESS
No full textTanulmányunk a Budapesti Corvinus Egyetem Versenyben a világgal c. kutatási program Vállalatközi kapcsolatok c. projektjének zárótanulmánya, amely a projekt keretében készült résztanulmányok szintézise. Kutatásunkban a vállalatközi kapcsolatokat elemeztük, a kapcsolatokat motiváló tényezőkre, s a kapcsolatok értékelésére, a vállalatvezetők által értékesnek tartott jellemzők elemzésére helyezve a hangsúlyt, majd a kapcsolatokat támogató teljesítménymérési eszközöket vettük röviden górcső alá. Összességében a vállalatok többsége a megbízhatóságot, kiszámíthatóságot tartja a leginkább fontos, alapvető értéknek mind a vevői, mind a beszállítói kapcsolatok tekintetében. A tanulmány második kérdéscsoportja a vállalati működés egyes területeinek sajátosságaival foglalkozott. Az elemzésben megvizsgáltuk, hogy a vállalatközi kapcsolatok egyes területein, a disztribúciós, logisztikai, export, banki kapcsolatok, e-business, stratégiai szövetségek, önkormányzatokkal való kapcsolatok valamint a vevőkiszolgálás terén, milyen jellegű kapcsolatokat építenek a vállalatok, ezek milyen fontossággal bírnak, és hogyan befolyásolják őket a vállalati alapjellemzők (méret, tulajdonviszonyok), Eredményeink szerint a vállalatközi kapcsolatokat leginkább a vállalati méret befolyásolja, kisebb mértékben a tulajdonosi háttér. Végül pedig a vállalati hálózatok szerepét elemeztük.
-----
This is the final research paper on Interfirm relationships prepared within the frame of the program „In Global Competition 2004-2006”, at Corvinus University of Budapest, giving a synthesis of all papers carried out within this project. In our study we analysed interfirm relationships including the factors that motivate these relationships and the characteristics of the relationships that executives value the most. We also focused on performance measurement systems supporting interfirm relationships. Overall, companies find reliability, expectability the most important values in buyer-seller relationships. The second part of our paper deals with the characteristics of special fields of operation such as distribution, logistics, export, banking, e-business, strategic alliances, local government. We investigated how companies build relationships, how important these realtionships are, and how they are influenced by companies’ characteristics (size, ownerships, etc.). Our results suggest that interfirm relationships are mostly influenced by company size and to a smaller extent type of dominant ownership. Finally we analyised the role of business networks
STRATÉGIATÍPUSOK NAPJAINKBAN MAGYARORSZÁGON ---- Its title in English: TAXONOMY OF CORPORATE STRATEGIES IN TODAY’S HUNGARY
No full textEmpirikus tanulmányuk arra a kérdésre keresi a választ, hogy az Európai Uniós csatlakozás küszöbén a hazai vállalatok jellemzően hogyan szállnak szembe versenytársaikkal adott piaci környezetükben; hogyan kívánnak előnyre szert tenni illetve hosszabb távon is védhető pozíciót kialakítani. Az egyes stratégiatípusokra tehát, mint magatartásmintákra tekintünk.
Álláspontunk szerint a magyarországi vállalatok által követett stratégiák alapvető jellemzőik szerint hat típusba sorolhatók: vezető, alkalmazkodó, differenciáló, technológia vezérelte, beszállító és végül fókuszáló. Az alternatív stratégiák tartalma abban különbözik, hogy az adott csoportba sorolható vállalatok mit tekintettek stratégiai célpontnak, milyen dimenziók mentén kívánnak küzdeni az iparági versenyben. A stratégia tipológiák vizsgálatát és kialakítását a „Versenyben a világgal 2004-2006 – Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból” című kutatás keretében végeztük el, a magyarországi vállalatok versenyképességét vizsgáló átfogó kutatási program fennállása óta immáron harmadszor.
--------
Our empirical study investigates the question of how local corporations typically confront their competitors within their market in the moment of Hungary’s accession to the European Union; what are the general behavior patterns exhibited in the battle for a stable, defensible market position. According to our standpoint, the strategy is manifested in the chain of actions corporations engage.
We have found that the strategies of Hungarian corporations fall into six categories: leader, accommodator, differentiator, technology led, supplier, and finally focus driven. The alternative strategies differ from one another in regards of their content; the corporations comprising the same group follow very similar goals and they compete along similar dimensions. The identification and the study of strategy taxonomies was part of the grandiose Research Program called “In Global Competition 2004-2006” that was undertaken third time in Hungary
MARKETING, TERMELÉS VAGY LOGISZTIKA? MELYIK BEFOLYÁSOLJA LEGINKÁBB A VÁLLALATI EREDMÉNYESSÉGET? Its title in English: MARKETING, MANUFACTURING AND LOGISTICS - RELATION TO COMPANY PERFORMANCE
No full textA vállalatok komplex szervezetek, ahol a tevékenységeknek és folyamatoknak megfelelően kell működniük, ha a vállalat eredményes akar lenni. Sok tényezőtől függ, hogy mikor melyik tevékenység kap nagyobb hangsúlyt, vagy éppen működik a háttérben. Mivel a szervezeti funkcióknak külön szakirodalma van, és független gyakorlati tapasztalatokkal rendelkeznek, ezért a közöttük való átjárás ritka. Így nagyon kevés ismeretünk van arról, hogy az egyes funkciók együttesen miként járulnak hozzá a vállalati sikerhez.
A versenyképesség kutatás 3. fordulójában, 2004-ben lekérdezett kérdőíve alapján, ami 154 feldolgozóipari vállalat adatait tartalmazza, azt vizsgáljuk, hogy az ellátási lánc három lényeges vállalati funkciója, a marketing, a termelés és a logisztika milyen mértékben járul hozzá az üzleti eredményességhez. Az eredmények szerint a marketingnek és a termelésnek erősebb hatása van a vállalati teljesítményre, mint a logisztikának. A három funkció együttesen is csak marginális szerepet játszik az üzleti sikerben.
---------
Companies are complex organizations where a lot of activities and processes have to work properly in order to reach success. Depending on several factors, sometimes some activities get more emphases while others work in the background. Since organizational functions have separate literature and practical knowledge, and transit between them is rare thus we do have very few knowledge on how the various functions together contribute to company success.
Based on a wide-scale empirical study on Hungarian competitiveness, which includes data on 154 companies from the processing industry, we examine to what extent three functions of the supply chain: marketing, manufacturing and logistics can contribute to business success. On the basis of the results marketing and manufacturing have larger effect on company performance than logistics. However, the three functions together play a minor, although significant role in company success
PARTNERKAPCSOLATOK TÍPUSAI ÉS JELLEMZŐIK AZ ELLÁTÁSI LÁNCBAN ------- Its title in English: TYPES OF RELATIONS AND THEIR CHARACTERISTICS ALONG THE SUPPLY CHAIN
No full textA Versenyben a világgal kutatási program 3. fordulójának kérdőíves felmérését használva a tanulmányban alapvetően arra keresem a választ, hogy a magyar vállalatok milyen típusú együttműködési kapcsolatokkal rendelkeztek az Európai Uniós csatlakozást közvetlenül megelőző időszakban, illetve arra, hogy ezek a kapcsolatok milyen jellemzőkkel bírnak. Az elemzés során először és a piacgazdaság nyomásos jellege miatt legalaposabban a kérdőívet kitöltő, ún. központi vállalatok megrendelőkkel kialakított kapcsolattípusait – nevezzük megrendelői kapcsolatoknak – vizsgálom, de bemutatom azt is, hogy hogyan alakultak az elmúlt években a hazai vállalatok beszállítói kapcsolatai. A megrendelői kapcsolattípusok esetén a fellelhető típusok gyakoriságának bemutatása mellett összehasonlítom a két kiemelt kapcsolattípus – a stratégiai partnerkapcsolat és a piaci cserekapcsolat - keretei között működő vállalatok meghatározó jellemzőit. ----------
The working paper is based on the survey of the research program ‘In global competition’ carried out at the Corvinus University of Budapest in 2004. The paper describes the types of relations among which Hungarian firms operate before joining EU. Typology is developed according to the level of relation-specific investments made by the two partners. Operational characteristics of the two basic relation types between focal companies and their customers – the strategic partnership and the market exchange – are described. Types and intensity of cooperation, level of innovativeness, relation to change, importance of supply chain, expectations concerning the EU membership and logistics service levels are used for this description
A SZERVEZETI STRUKTÚRA MINT A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁT TÁMOGATÓ ESZKÖZ ------- Its title in English: ORGANIZATIONAL STRUCTURE AS A TOOL FOR STRATEGY IMPLEMENTATION
No full textKutatásunk arra a feltevésre épül, hogy a vállalatok szervezeti struktúrája – nem kizárólagosan és csak közvetett módon, de – hat versenyképességükre. A célszerű (illeszkedő, megfelelő) szervezeti struktúra a vezetést támogató és ezáltal a versenyképességre pozitívan ható, míg a célszerűtlen struktúra a hatékonyságot korlátozó, a versenyképességet rontó hatással bír. A célszerű szervezet megragadásához a kontingencia-elmélet összefüggés rendszerét, fogalmi meghatározásait és kutatási eredményeit használtuk fel.
Az 1999-es és a 2004-es kutatás arra a kérdésre kereste a választ, hogy a magyarországi vállalatok szervezeti struktúrája mennyiben igazodik a külső környezet kihívásaihoz, a ki- és átalakításkor mennyiben veszik figyelembe belső adottságaikat a vállalatvezetők. E klasszikus kontingencia-elméleti kérdést és a hozzá kialakított modellt – a vizsgálhatóság szempontjait követve – több ponton leegyszerűsítettük (lásd 1. fejezetet). Ennek megfelelően a vállalatok külső környezetét a piac jellemzői, illetve az azokat kezelő stratégia, belső adottságát a tevékenység diverzifikáltsága, valamint a vállalat mérete reprezentálja.
A kutatás három módszerre épül: a kérdőíves adatfelvételek közül a szervezeti struktúra és a kialakítást befolyásoló tényezők vizsgálatára a „Vezérigazgató és törzskar (közgazdasági elemzés)” kérdőívet használtuk; a 2005. novemberében készült felsővezetői interjúkat a vállalatok strukturális alkalmazkodásának kvalitatív információkkal történő kiegészítése céljából használtuk; a vállalatok külső környezetének jellemzőit és változásait a Vezetéstudományi Intézet Stratégiai kutatóközpontjának munkatársai által – a kutatás keretében – készített műhelytanulmányai eredményeinek felhasználásával azonosítottuk.
A kutatás eredményei szerint a vállalatok túlnyomó többsége továbbra is úgy véli, hogy céljainak megvalósulását jól támogató szervezeti struktúrát működtet. A magyar vállalatok jelentős részénél ez a célszerű szervezet a funkcionális szervezeti formát jelenti. Miközben a vállalatok a környezet növekvő bizonytalanságát támadó és növekedési stratégiákkal kívánják kezelni és ennek megfelelően tevékenységük diverzifikálódását is megkezdték, addig struktúrájuk átalakításához nem, illetve csak kevesen fogtak hozzá. Ennek magyarázatát abban látjuk, hogy a vállalatok kisebb mérete miatt korlátozottak a lehetőségek a divizionális és a mátrix szervezetek kialakítására, valamint abban, hogy a vállalatok vezetői számtalan eszközzel képesek szervezetük külső illeszkedését – formaváltás nélkül is – javítani.
----------
Our research is based on the proposition that organizational structure – not exclusively and only indirectly – affects competitiveness. The organizational structure, which fits more properly with the management style has a positive impact upon competitiveness, while an improper organizational design limits performance, hence has a negative impact upon competitiveness. In the interpretation of the phenomenon of „optimal organizational design” the contingency theory is applied.
According to the theory, the effectiveness of an organization is contingent upon various internal and external factors, such as: market characteristics; strategies; diversification of activities; and finally size of the organizations. Hence, the central question of our longitudinal study investigates how properly the organizational structure of Hungarian corporations fits with their both external and internal environment and hence, ant to what extent the management considers the respective situational factors in designing and restructuring their organizations. The “structure conduct performance” paradigm is revisted, the classical research model – see enclosed in Chapter 1 – is narrowed down and adjusted in order to make it more manageable, while still maintaining its comprehensiveness.
The identification and the study of corporate structures was part of the “In Global Competition” Research Program undertaken in 1999 as well as in 2004. Our empirical research is based on the triangulation of research methods: data for the study of the organizational designs and the various constraints was collected first, from the questionnaire tailored to the top management of 301 mainly medium and large corporations located in Hungary; second, from the interviews with key informants and CEOs; third, from the main findings of working papers analysing corporate strategies from different perspectives (written by the research fellows of Strategic and International Management Research Centre).
The results imply that the majority of corporations still convinced that their prevailing organizational structure is properly designed and appropriate to the realisation of their objectives. The functional structure is viewed as the optimal choice among Hungarian corporations; even though the complexity of their activities is tend to be diversified and increasing uncertainty is growth strategies the reassessment of their structure is still behind, if started at all. A possible explanation for the phenomenon is that the benefits of divisional and matrix structures hardly can be realized due to the smaller size of these corporations. In addition, the management is able to improve the fit with the environment and also between its subsystems by other means without changing the organization structure
A VEZETÉS ÉS A DÖNTÉSHOZATAL SZEREPÉNEK ELEMZÉSE AZ ÜZLETI SZFÉRA VISZONYLATÁBAN --- Its title in English: LEADERSHIP AND DECISION MAKING IN RELATION WITH THE BUSINESS SPHERE
No full textTanulmányunk a „Versenyben a világgal” kutatási program Vezetés és döntéshozatal az üzleti szféra viszonylatában című projektjének főbb eredményeit foglalja össze.
Kutatásunkban elemeztük a szervezeti struktúra, mint a stratégia megvalósítását támogató eszköz változásait, az emberi erőforrás menedzsment, a leadership és a versenyképesség kapcsolatát, a menedzsment képességek és döntéshozatali közelítésmódok jellemzőit, a vállalati teljesítménymérés döntéstámogató szerepét, s ezzel összefüggésben a teljesítménymenedzsment szemléletmódját és alkalmazott eszköztárát. Vizsgáltuk a vállalatvezetők különböző érintett-csoportokkal kapcsolatos hozzáállását, s a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának kérdéseit. Tanulmányunkban az átfogó helyzetképet követően a vezetés és a döntéshozatal gyakorlatának, szemléletmódjának eltéréseit jellemezzük különböző vállalatcsoportok esetében, majd a főbb tapasztalatok összegzését követően ajánlásokat fogalmazunk meg az eredményes vállalati gyakorlat kapcsán az üzleti szféra számára.
---------
This paper is going to summarize the main findings of the project titled „Leadership and Decision Making in Relation with the Business Sphere” of the „In Global Competition” Research Program.
In our research we analyzed the changes of organizational structures as a mean for supporting the implementation of the company’s strategy, the relationship of the human resource management, leadership and competitiveness, main characteristics of the management skills and decision making approaches, the decision supporting role of the performance measurement and the attitudes followed in performance management and its tools. We also investigated the top managers’ attitudes towards their stakeholders and the questions of social responsibility. After giving a broad view of the management practice of the sample we analyzed different groups of companies according to the routines and attitudes of leadership and decision making. Beyond summarizing the main experiences we drew up some recommendations for the business community reflecting on the successful companies’ practice
Magyarország regionális logisztikai központtá válásának alapvető kérdései és feltételei -------- Its title in English: Hungary as a regional logistics center
No full textMűhelytanulmányunkban azt a célt tűztük magunk elé, hogy megvizsgáljuk, miképpen lehet elérni, biztosítani azt, hogy Magyarország a közép-kelet európai régió logisztikai központjává váljon. Ennek a kérdésnek a megválaszolása komplex megközelítést igényel. A sikeres válasz -, mint azt a kifejtésben részletesen is bemutatjuk – a gazdaságpolitika számos területének összehangolt fejlesztését igényli. E tanulmány értelmezése szerint a logisztikai központtá válás gyakorlatilag azt jelenti, hogy az országot a logisztikai szolgáltatások sűrűsödési pontjává, klaszterévé kell fejleszteni.
--------------
One of the emphasized objectives of economic policy today is to develop Hungary into a Central European regional logistics service center. Our paper analyzes from a management point of view what are the prerequisites of this and makes recommendation for macroeconomic decision makers. In our interpretation fulfilling this objective needs a complex approach. We use Porter’s regional cluster conception because it a useful concept for catching all the important aspects of this problem