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Trois essais sur la publication de l'information sectorielle
No full textThis thesis contains three stand-alone essays on the operating segment disclosures that European multi-segment companies make under IFRS 8 Operating Segments. By examining various characteristics of disclosure about operating segments using manually-collected data from a range of public corporate documents, this thesis improves our collective understanding about managers’ overall disclosure strategy for financial and accounting information. The findings in each essay have practical implications for standard setters and regulators in particular, as well as for capital market investors and financial analysts.Chapter I, entitled “The Interplay between Segment Disclosure Quantity and Quality,” investigates managers’ choices with respect to both disclosure quantity and disclosure quality, and the usefulness of these two characteristics for financial analysts. Focusing on segment disclosures under the management approach, I measure quantity as the number of segment-level line items and quality as the cross-segment variation in profitability, and argue that greater managerial discretion can be exercised over quality than over quantity. I hypothesize and find that managers solve proprietary concerns either by deviating from the suggested line-item disclosure in the standard, or if following standard guidance, by decreasing segment reporting quality. Moreover, financial analysts do not always understand the quality of segment disclosures, which suggests that a business-model type of standard creates difficulties even for sophisticated users. My results inform standard setters as they start working on a disclosure framework and as they seem to consider the business model approach to financial reporting. Chapter II is entitled “Inconsistent Segment Disclosure across Corporate Documents.” Market regulators in the U.S. and Europe investigate cases of inconsistent disclosures when a company provides different information on the same topic in different documents. Focusing on operating segments, this essay uses hand-collected data from four different corporate documents of multi-segment firms to analyze the impact of inconsistent disclosure on financial analysts’ earnings forecast accuracy. Inconsistencies that arise from further disaggregation of operating segments in some documents seem to bring in new information and increase analyst accuracy. However, when analysts must work with different, difficult-to-reconcile segmentations, their information processing capacity and forecasts are less accurate. These findings contribute to our understanding of the effects of managers’ disclosure strategy across multiple documents and have implications for regulators and standard setters’ work on a disclosure framework. Chapter III is entitled “Management Guidance at the Segment Level.” Prior research has found that managers add information to their earnings guidance to justify, explain, or contextualize their forecasts. I identify segment-level guidance (SLG) as a type of disaggregated information that multi-segment firms provide with their management guidance, and investigate its usefulness for financial analysts’ earnings forecasting accuracy, as well as its influence on managers’ earnings fixation. I further characterize the level of precision (point and range, maximum or minimum estimate, or simply narrative) and of disaggregation of SLG. I find that companies in high tech industries known for increased uncertainty in future performance are less likely to provide SLG, and that SLG is associated with better forecasting accuracy. However, while providing more item-disaggregated SLG improves accuracy, increased precision has no impact on forecast accuracy. From the manager’s point of view, SLG creates incentives to engage in earnings management, and the more precise the SLG is the greater the incentive. In contrast, more item-disaggregated SLG discourages earnings management, perhaps by improving monitoring. In a context where qualitative, narrative, and disaggregated guidance is regarded as a solution to avoid earnings fixation and short termism, understanding which types of information achieve this goal, and how, is relevant for managers, investors, and regulators alike.Cette thèse contient trois essais distincts sur la publication d’information sectorielle que les entreprises européennes ayant plusieurs secteurs opérationnels effectuent en vertu des IFRS 8 Secteurs Opérationnels. Chaque essai vise à améliorer notre compréhension collective sur la politique de communication financière des cadres dirigeants en examinant diverses caractéristiques des informations sectorielles. Les résultats de cette thèse informent les normalisateurs en particulier, ainsi que les investisseurs sur les marches du capital et les analystes financiers.Le chapitre I, «L’interaction entre la qualité et la quantité des publications sur l’information sectorielle» examine le choix des cadres dirigeants à l'égard de la quantité et de la qualité, ainsi que l’utilité de ces deux caractéristiques pour les analystes financiers. J’utilise le nombre de segments opérationnels publiés comme mesure quantitative et la variation inter-sectorielle de la profitabilité comme mesure qualitative et soutiens que plus de pouvoir discrétionnaire peut être exercé par les dirigeants sur la qualité que sur la quantité. Je trouve que les cadres dirigeants résolvent les préoccupations liées aux renseignements commerciaux de nature exclusive soit en déviant de la quantité recommandée par la norme, ou, lorsqu’ils suivent la norme, en réduisant la qualité de l’information sectorielle. Les analystes financiers n’apprécient pas toujours la qualité de l’information sectorielle, ce qui suggère que le modèle business crée des difficultés même pour des utilisateurs avertis. Mes résultats informent les normalisateurs lorsque ceux-ci initient le développement d’un nouveau cadre conceptuel et lorsqu’ils semblent envisager l’approche du modèle business pour le reporting. Le chapitre II s'intitule «La non-conformité des secteurs opérationnels à travers des documents d'entreprise. » Les régulateurs de marché examinent des cas de présentations lorsqu'une entreprise fournit des informations différentes sur le même sujet dans différents documents. En mettant l’accent sur les secteurs opérationnels, cet essai utilise des données recueillies manuellement auprès de quatre documents d’entreprise afin d'analyser l'impact de la publication d’information non-conforme sur l’exactitude des prévisions de résultat des analystes financiers. La non-conformité qui découle de la déségrégation supplémentaire des secteurs semble introduire de nouveautés et contribue à l’exactitude des prévisions. La publication des segmentations difficilement réconciliables entraine une exactitude réduite des prévisions. Ces résultats contribuent à notre compréhension des effets de la politique de communication des dirigeants à travers plusieurs documents et ont des répercussions sur le travail les régulateurs. Le chapitre III s'intitule « Prévisions managériales au niveau sectoriel. » Je considère les prévisions au niveau sectoriel (PNS) comme un type d'information désagrégé que les entreprises fournissent ensemble avec leur stratégie de gestion. J’examine l’utilité de cette information pour l’exactitude des prévisions de résultat par les analystes ainsi que l’impact de cette information sur la manipulation du résultat. Je constate que les entreprises de haute technologie réputées pour l’incertitude supplémentaire liée à profitabilité sont moins susceptibles de fournir des PNS et que le PNS est associé à une prévision améliorée. Cependant, alors que la communication de davantage de PNS désagrégé par secteur a tendance à améliorer la précision, plus de précision ne semble pas avoir d’importance. Du point de vue des cadres dirigeants, les PNS les incitent à manipuler le résultat comptable, mais le PNS désagrégé par poste semble décourager la manipulation, fort probablement due à une surveillance supplémentaire. Dans un contexte où une orientation narrative et désagrégée est considérée comme la solution pour empêcher la vision à court terme, comprendre quel type d'information permet d’atteindre cet objectif, et de quelle manière, est tout autant pertinent pour les cadres dirigeants, les investisseurs et les régulateurs
Le Marketing de l'Innovation: Concevoir et Lancer de Nouveaux Produits et Services
No full textInternational audienceL’innovation constitue une source de croissance privilégiée pour les entreprises et les marques. Nous vivons la troisième révolution industrielle caractérisée par l’omniprésence d’Internet, des mobiles et des tablettes, le développement des objets connectés, le remplacement des biens par des téléchargements (journaux, musique, films, logiciels, photos) ou par des services de l’économie dite partagée. Les entreprises s’inquiètent de « l’uberisation » de leur activité et se doivent d’améliorer sans cesse l’expérience du client. Les attentes des marchés évoluent de plus en plus rapidement, tandis que de nouvelles technologies émergent en permanence.Dans ce contexte, les entreprises sont contraintes d’innover davantage, mieux, plus vite, à moindre coût, au risque de rester prisonnières de produits et de modèles économiques dépassés. La faillite de Kodak et le rachat de Nokia ont profondément marqué les esprits, montrant qu’aucun géant n’est à l’abri. Google, Apple et Samsung sont cités en exemple dans tous les secteurs. 3M explique que 34 % de son chiffre d’affaires provient de produits lancés depuis moins de trois ans, contre 25% il y a 7 ans.Selon une étude mondiale du Boston Consulting Group , 75 % des cadres dirigeants considèrent l’innovation comme une des trois priorités clés de leur entreprise et 61% y consacrent davantage de budgets qu’en 2013. Dans cet environnement obnubilé par l’innovation, le marketing doit jouer un rôle central. Décrypteur des attentes des clients, interface entre l’interne et le marché, responsable de la commercialisation des biens et services, il est aux avant-postes. Pourtant, les approches classiques du marketing, fondées sur la compréhension des besoins non satisfaits du marché, ne semblent pas toujours adaptées à l’innovation. D’aucuns critiquent son écoute traditionnelle des clients, reprenant à l’envi la célèbre phrase attribuée à Henry Ford : « si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils désirent, ils m’auraient dit « un cheval plus rapide » ». En effet, le marketing doit se réinventer dès que l’on traite d’innovation. Il ne peut se contenter d’identifier les insatisfactions exprimées et doit intégrer le fait que ce n’est pas toujours la demande qui crée l’offre, mais parfois l’inverse. Combien de consommateurs ont remplacé leur mobile qui fonctionnait très bien pour acquérir un smartphone aux fonctionnalités avancées ? Combien vont acquérir une montre connectée alors qu’ils n’imaginaient pas quelques mois plus tôt pouvoir souhaiter un tel produit ? Combien ont acheté un nouveau vêtement pour suivre la mode ? L’obsolescence du produit n’est alors pas fonctionnelle, mais psychologique ou sociale . Bien souvent, la nouveauté crée l’envie et le besoin, et contribue à stimuler la demande sur des marchés saturés. Cette logique de marketing de l’offre existe également dans de nombreux services, les loisirs, les activités culturelles ou encore le tourisme. L’innovation stimule la demande globale pour des catégories de produits. Elle permet également la différenciation entre les marques et les produits à travers une expérience client, une ergonomie, un modèle économique, des fonctionnalités, un mode de distribution renouvelés. Elle permet de situer la concurrence et la comparaison des offres sur d’autres critères que le prix. Dans le vocabulaire des économistes, l’innovation stimule la « compétitivité hors prix ». Pour le marketing, elle construit un positionnement spécifique, plus valorisé par le marché et susceptible de générer des marges plus élevées.Dans ce contexte, le marketing de l’innovation est souvent décrié – particulièrement en cette période de prise de conscience aigüe de ressources limitées -, et ce pour deux raisons : il créerait des besoins inexistants, encourageant la surconsommation ; il serait inefficace parce qu’incapable d’anticiper les marchés de demain . Ces deux critiques sont quelque peu contradictoires puisqu’elles supposent alternativement une grande et une faible efficacité du marketing de l’innovation. Dans cet ouvrage, notre propos n’est ni de discuter des pratiques inhérentes à la société de consommation dans laquelle les entreprises cherchent à stimuler la demande vers leurs catégories de produits et services ni d’établir des jugements de valeurs entre les différents types d’innovations selon leur degré de nécessité ou leur caractère plus ou moins innovant. Nous souhaitons étudier ici les spécificités du marketing de l’innovation et décrire les approches, méthodes, techniques, qui permettent au marketing de favoriser l’émergence et le succès commercial des produits et services innovants. En effet, les techniques classiques du marketing doivent souvent être adaptées, voire profondément transformées, dès lors qu’il s’agit de construire le futur, d’anticiper et d’optimiser la réaction du marché à des biens et services qui n’existent pas encore, que les clients n’imaginent pas toujours et attendent encore moins… Le rôle du marketing est essentiel puisqu’il s’agit d’analyser quelles innovations sont susceptibles d’attirer les clients, de participer à leur conception, puis de les lancer avec succès sur le marché. Tâches ô combien difficiles car d’une part, aucune certitude ne prévaut en la matière et, d’autre part, il faut travailler de concert avec des départements, internes et externes à l’entreprise, dont les méthodes, le vocabulaire, l’orientation sont parfois radicalement différents du marketing : la R & D bien sûr, même si elle se préoccupe souvent davantage d’invention que d’innovation (voir « Focus ») ; le design, qui réfléchit à l’ergonomie et conçoit l’objet ou le service ; les bureaux d’études et l’ingénierie, qui transforment l’invention en produit ou service de série ; les usines qui fabriquent ; le contrôle de gestion chargé d’évaluer les coûts ; la finance chargée d’élaborer un business-plan en situation de forte incertitude ; les ressources humaines cherchant à recruter et à motiver des individus susceptibles d’être innovants ; et le marketing qui doit faire en sorte que le nouveau produit corresponde aux attentes ou aux aspirations inconscientes des clients potentiels et doit élaborer une politique de commercialisation pertinente en vue de favoriser un succès sur le marché. L’innovation exige un dialogue – souvent difficile – entre des fonctions aux objectifs et aux horizons temporels différents. Plus encore, elle repose de plus en plus sur des collaborations avec des acteurs externes dans le cadre de l’open innovation en sollicitant des laboratoires de recherche indépendants, des fournisseurs, voire les clients eux-mêmes pour proposer des idées ou des messages de communication.Focus : Invention, innovation et nouveau produitEn guise de préalable, il convient de définir les termes invention, innovation et nouveau produit et de les distinguer. L’invention relève de la science et de la découverte, en opposition aux innovations qui ont vocation à être commercialisées. L’invention est donc l’apanage des chercheurs et des créateurs, tandis que l’innovation a vocation à être fabriquée en série et vendue. Le marketing se préoccupe donc d’innovations et non d’inventions.Les notions d’innovation et de nouveau produit sont très proches. Les dictionnaires les associent, tel Le Robert pour lequel l’innovation est à la fois l’action d’innover – qui consiste à introduire quelque chose de nouveau – et le résultat de cette action. L’innovation est donc à la fois un résultat et une démarche, tandis que la nouveauté ou le produit nouveau sont seulement le résultat. Dans l’ensemble de l’ouvrage, nous désignerons les biens et services novateurs commercialisés par les termes « innovation », « nouveauté » ou « produit nouveau » en employant ces mots de manière équivalente. A noter également, le mot « produit » désigne à la fois des biens et des services et intègre donc l’ensemble des secteurs traités dans cet ouvrage. Prenons l’exemple de la souris micro-informatique pour illustrer la distinction entre invention et innovation. L’invention fut faite en 1963 au PARC de Xerox par Douglas Engelbart du Stanford Research Institute. Elle était alors en bois avec deux roues en métal. Plus tard, elle fut transformée en innovation et commercialisée avec quelques stations de travail puis avec les premiers PC. Elle ne connut un véritable succès commercial qu’avec l’apparition du Macintosh en 1984. Depuis lors, de nouveaux types de souris sont apparus, comme les souris sans fil, les souris optiques ou les souris pour gamers, et le design a beaucoup évolué, dans le sens d’une plus grande ergonomie. Une invention peut ainsi donner lieu à plusieurs générations d’innovations.Pour analyser la place du marketing dans ce processus et présenter les approches et les méthodes du marketing de l’innovation, nous étudions ici tous les types d’innovations, des plus révolutionnaires aux « simples » nouveaux produits et services qui renouvellent les gammes. En réalité, nous défendons une vision doublement large de l’innovation, large par l’origine de l’innovation elle-même (technologie, usage, modèle économique) et large par le degré d’évolution par rapport aux produits antérieurs. C’est le premier parti pris de cet ouvrage. Nous évoquons donc conjointement les produits et services perçus comme très novateurs par le marché et ceux qui font figure d’innovations incrémentales. Nous détaillerons les spécificités des innovations radicales lorsqu’il y a lieu. Mais nous sommes convaincues que la capacité d’innovation des entreprises se construit en multipliant les innovations, qu’elles soient radicales ou incrémentales, les unes nourrissant et entretenant les autres dans une économie de la quantité qui permet de construire un savoir-faire et une compétence organisationnelle où le marketing joue un rôle essentiel . Notre deuxième partie pris est de traiter conjointement tous les types de secteurs, les biens tangibles comme les services, les activités à destination des particuliers et celles qui s’adressent aux entreprises. Là encore, les grandes méthodes pour innover sont souvent communes. Le transfert d’approches d’un secteur à l’autre est source de fertilisation croisée. On assiste d’ailleurs depuis quelques années au rapprochement de secteurs : une entreprise du web comme Google rachète le fabricant de thermostat Nest ou se lance dans l’automobile, quand la téléphonie intègre les fonctions d’appareils photos et que les montres permettent de se connecter sur Internet et sur Facebook, on se rend compte que les approches sectorielles de l’innovation ont fait long feu. Lorsque le propos s’y prêtera, nous détaillerons toutefois les spécificités de certains secteurs.Troisième parti pris, cet ouvrage est destiné aux spécialistes du marketing, actuels et futurs, chargés de développer ou de lancer des nouveaux biens et services, mais aussi aux autres fonctions impliquées dans le processus d’innovation et qui doivent collaborer avec le marketing. Nous nous adressons à tous les responsables de l’entreprise travaillant sur des projets innovants en exposant le rôle et les méthodes du marketing en la matière. En analysant les approches adoptées dans différentes entreprises et dans les sociétés d’études, en utilisant les travaux réalisés par les chercheurs en marketing et en management, nous dressons un état des lieux sur les connaissances actuelles en la matière.Cet ouvrage présente le rôle du marketing et les méthodes pertinentes lors du développement et du lancement de l’innovation. Le marketing doit faire en sorte que la préoccupation du marché soit présente à toutes les étapes du développement et, qu’ensuite, l’innovation soit commercialisée dans des conditions qui permettront de valoriser son intérêt auprès des clients potentiels et de stimuler sa diffusion.Pour ce faire, nous avons construit cet ouvrage autour de trois parties et huit chapitres. La première partie est consacrée aux enjeux du marketing de l’innovation, pour l’entreprise et pour le marché. Dans le premier chapitre, nous étudions les dilemmes auxquels sont soumises les entreprises pour construire leur capacité d’innovation et un marketing pertinent en la matière. Le deuxième chapitre étudie la manière dont consommateurs et entreprises clientes perçoivent et agissent face à l’innovation.La deuxième partie est consacrée au processus de développement des innovations. Après avoir analysé, dans le chapitre 3, les étapes et les choix organisationnels auxquels sont confrontées les entreprises et identifié les nouvelles pratiques en la matière (open innovation, crowdsourcing, innovation frugale…), nous analysons d’abord les étapes amont du processus, depuis l’idée jusqu’au concept (chapitre 4), puis l’élaboration de l’offre innovante (chapitre 5).La troisième partie est consacrée à la mise sur le marché des innovations. Il faut d’abord prévoir les ventes, éventuellement au moyen de marchés-tests (chapitre 6), avant de procéder au lancement (chapitre 7). En conclusion, le chapitre 8 porte sur la dynamique concurrentielle de l’innovation avec ses effets sur la catégorie de produits dans son ensemble puis sur la position concurrentielle des entreprises
Gender Interaction in Teams: Experimental Evidence on Performance and Punishment Behavior
No full textThis paper reports results from a real-eort experiment in which men and women are paired to form a two-member team and asked to execute a real-effort task. Each participant receives an equal share of the team's output. Workers who perform better than their partner can punish him/her by imposing a fine. We manipulate the teams' gender composition (man-man, man-woman, and woman-woman) to analyze whether an individual's performance and sanctioning behavior depends on his/her gender and the gender interaction within the team. The data show that, on average, men perform slightly better than women. A man's performance will deteriorate when paired with a woman, while a woman's performance will improve when paired with a woman. When underperforming, women are sanctioned more often and more heavily than men; if sanctioned, men tend to improve their performance, while women's performance does not change
How Can We Explain the Dynamics in Debt Maturities of Firms ?
No full textCAHIERS DE RECHERCHE n°2014-01 E2The current paper examines the driving forces of debt maturity dynamics. This is the first attempt ever made to explain debt maturity dynamics from the perspectives of variations in conventional debt maturity determinants, firm's incentive to approach the target debt maturity and the influence of the existence of exxtreme of extreme debt maturity users
An empirical investigation of the impact of audit and auditor characteristics on auditor performance
No full textInternational audienceWe use a unique and confidential database of 15,392 tax audits performed by the Croatian Tax Administration during the 2002–2006 period to examine the impact of task complexity, auditor experience, and auditor effort on audit performance. We provide external validation to prior experimental and analytical research showing that task complexity decreases while auditor experience and effort increase audit performance. We also extend this literature by examining the roles of task complexity and experience in moderating the impact of the effort on audit performance. We find that task complexity mitigates, while experience enhances the positive relationship between auditor effort and performance. However, we also find that auditor experience reinforces the positive effect of auditor effort on performance to a greater degree when complexity is high. Taken together, our findings provide new evidence on how audit and auditor characteristics impact audit performance, and new insight into how task complexity and auditor experience separately and jointly moderate the impact of auditor effort on performance
Exhaustion of Employees in SMEs: the role of Employability
No full textInternational audienceIn a workplace, exhaustion/depletion, also known as burnout, may be a source of weakening and wearing of ‘vital’ energy of employees. Beyond the physical and psychological consequences for individuals, a company also suffers the costs of situations of depletion/exhaustion of employees. Drawing on Conservation of Resources theory, we argued that employability is an important personal resource that could help employees in reducing their feelings of being depleted. This study among 209 French employees working in the automotive sector examined the relationship between employability and depletion/exhaustion. Result indicated that two facets of employability (i.e. occupational expertise and balance) were negatively related to exhaustion. These findings suggest that organizations should build family friendly organizational environment, facilitate knowledge sharing, and focus on employees’ personal development to increase the well-being of employees. At the end, theoretical and practical implications are presented
Corporate Governance, Performance and Liquidity Risk of West African Economic and Monetary Union (WAEMU) Banks
No full textInternational audienceThis chapter examines the relation between corporate governance mechanisms and operating performance and liquidity risk within the specific environment of West African Economic and Monetary Union (WAEMU) banks. The implementation of well-known western corporate governance mechanisms in emerging markets, which mostly focus on unsophisticated financial services, is likely to act more as operating constraints than value-creation factors. Based on a sample drawn from 98 commercial banks over the period 2006–2010, we document the following three main findings: (1) dual structure and board size are significantly negatively associated with banks' performance as proxied by Return on Assets (ROA) and Return on Equity (ROE), (2) dual structure and board diversity exhibit a significant negative relation with banks' liquidity risk, (3) the presence of chief executive officer (CEO) in the board of directors appears to be the only corporate governance mechanism efficiently associated with banks' liquidity risk
Business Intelligence. Un état de l'art
No full textInternational audienceLa « Business Intelligence » (BI) a connu ces dernières années une croissance importante, tant en ce qui concerne les produits disponibles sur le marché que le nombre d'entreprises qui l'ont adoptée. De même les chercheurs se sont attaqués aux problématiques techniques et organisationnelles soulevées par ce domaine très dynamique de l'informatique. Le terme de « Business Analytics » couvre un périmètre partiellement commun. Cet article propose une définition de la Business Intelligence résultant d'un effort de synthèse des différentes visions de ce concept. Puis, nous construisons une taxonomie de la Business Intelligence. Cette taxonomie nous sert à organiser ensuite l'état de l'art qui recense les approches de recherche en matière de BI. Cet état de l'art permet au lecteur d'appréhender les composants de la BI et les spécificités des recherches dans ce domaine. En montrant les efforts effectués, il permet aussi de déduire les problèmes encore ouverts
Entrepôts de données et business intelligence
No full textCe numéro spécial sur les entrepôts de données et la business intelligence (BI) propose plusieurs articles couvrant quelques aspects très actuels de la thématique. En effet, qu'il s'agisse de données classiques, de textes, d'informations géographiques, la problématique de leur stockage et de leur utilisation reste ouverte. La diversité et la richesse des problèmes posés et des solutions apportées montrent tout l'intérêt porté par la communauté de chercheurs à ce domaine de l'ingénierie des systèmes d'information qui est aussi un des domaines les plus évolutifs sur le marché, comme l'attestent toutes les études. Le premier article est un état de l'art sur la business intelligence. Les auteurs proposent une définition de la BI résultant d'un effort de synthèse des différentes visions de ce concept. Une taxonomie de la BI est proposée. Elle sert de fil conducteur à l'état de l'art, permettant ainsi au lecteur de mieux appréhender les composants et les spécificités de la BI et de mieux connaître les approches de recherche publiées dans ce domaine. Des voies de recherche future sont esquissées. Le deuxième article propose une architecture décisionnelle pour l'entreposage des données textuelles. Cette approche comporte un nouveau processus d'intégration, d'alimentation et de rafraîchissement adapté à l'entrepôt de textes processus baptisé ETLText (Extract - Transform - Load - Text). Elle comporte aussi un nouveau modèle multidimensionnel dédié aux entrepôts de textes, appelé TWM (Text Warehousing Model). La spécificité de celui-ci est l'extension du modèle en constellation pour prendre en compte la complexité liée à la fois à la structure des données textuelles et à la sémantique qu'elles véhiculent. L'article suivant est constitué d'un état de l'art qui analyse les différentes approches utilisées pour développer un entrepôt de données sécurisé comme un service sur site ou dans les nuages. Les auteurs comparent l'ensemble des travaux identifiés à travers un ensemble de critères permettant de mettre en exergue leurs avantages et les limites. Enfin, le dernier article porte sur les entrepôts de données spatiales (EDSs) et le Spatial On-Line Analytical Processing (SOLAP). L'auteur nous propose un modèle de données pour la visualisation cartographique des requêtes SOLAP. Sur la base de ce modèle, il présente une nouvelle architecture SOA pour les systèmes SOLAP où le client SOLAP est totalement fondé sur des représentations de données standards (par exemple XMLA, SLD, etc...), et des services web de visualisation cartographique (XMLA, WMS, etc...