Repositorio Digital Universidad Ceipa
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Boletín informativo edición #5. Junio de 2025.
No full textTexto digital.CEIPA es una organización que por su naturaleza es dependiente del entorno, tiene influencias de cambios y megatendencias, reúne los recursos para lograr sus metas, construye alianzas de empoderamiento para mejorar sus procesos y generar un valor diferenciador en el mercado, logrando cultivar un proceso con vida y visibilidad. CEIPA facilita la innovación, la creatividad, el cambio y se adapta en ambientes versátiles; estas cualidades organizacionales han construido un movimiento social en la Institución y es el poder la innovación, la cual ha permeado y cuestionado el proceso de investigación.Quinta Edició
Boletín OIER Separata especial: Análisis de la Internacionalización territorial en los Planes de Desarrollo de Antioquia. Subregión: Suroeste. Junio de 2025.
No full textTexto digital.A continuación, se presenta el octavo informe que explora las metas de internacionalización de la subregión del Suroeste Antioqueño, enmarcadas dentro de los planes de desarrollo. Este informe proporciona una visión integral del esfuerzo de los municipios de la subregión para posicionarse como actores relevantes en el escenario internacional, abordando tanto la estructura organizativa necesaria como las acciones estratégicas para alcanzar los objetivos planteados. Además, puede revisar el Índice de Internacionalización Territorial, publicado en anteriores separatas, así como el Data Center OIER sobre Internacionalización Territorial. Una herramienta metodológica que permite evaluar el grado de internacionalización de los territorios de manera integral. Este índice se fundamenta en un análisis exhaustivo de diversas dimensiones que reflejan el
nivel de apertura y conectividad global de una región. Entre estas dimensiones, se destacan la política pública, el contexto territorial, lo métodos de relacionamiento internacional, la estructura administrativa y las estrategias de posicionamiento internacional, a través de indicadores presentes en los planes de desarrollo de los territorios. Este índice ofrece una herramienta valiosa para identificar las fortalezas y debilidades en la internacionalización de los territorios, permitiendo a los responsables de políticas públicas diseñar estrategias más efectivas para mejorar su conectividad global y competitividad en el mercado internacional. En esta publicación se presentan los avances y las metas en internacionalización, desarrollo económico, y competitividad. Posteriormente, se publicarán informes específicos que cubrirán las otras subregiones de Antioquia, continuando con el análisis integral del departamento.Separta Especia
Optimización del Área de Abastecimientos en Contex Constructora S.A.S BIC mediante la metodología KIAP
No full textEste proyecto aplicado tiene como objetivo optimizar el área de abastecimiento de la empresa Contex Constructora S.A.S BIC, una organización del sector de la construcción con enfoque sostenible. A través de la metodología KIAP, se identificaron brechas de desempeño (gaps) en los indicadores clave como el tiempo de entrega de órdenes de compra, cumplimiento de pedidos, calidad de proveedores y ahorro en compras. El análisis incluyó un enfoque metodológico basado en el modelo KMO, permitiendo priorizar causas raíz como procesos internos lentos, demoras en aprobaciones, camios de última hora y deficiencias logísticas.
Se diseño una herramienta en Excel como solución tecnológica para controlar inventarios, calcular puntos de reorden (ROP) y ajustar las necesidades de pedidos según consumo histórico, rotación y lead time. Esta implementación se complementa con un plan de capacitación para el personal logístico de la empresa. El impacto esperado incluye la mejora eficiente operativa, reducción de sobrecostos, mejora en la relación con proveedores y cumplimiento de los KPIs trazados.
El proyecto esta alineado con la estrategia empresarial de Contex, fortaleciendo sus pilares de sostenibilidad, innovación, rentabilidad y gobierno corporativo, contribuyendo así a su compromiso como empresa BIC y al desarrollo sostenible del sector construcción.TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO 5
INTRODUCCIÓN 10
PROPUESTA 11
0.0. Introducción 11
0.1. Identificación del proyecto 12
0.1.1. Presentación de la Organización 12
Contex Constructora S.A.S BIC. 12
Ubicación de la sede. 12
Ubicación de las operaciones. 13
0.1.2. Definición y justificación del proyecto 14
0.1.3. Formulación del problema 14
0.1. Identificación de los indicadores clave del negocio 15
Modo de evaluación. 17
0.2. Indicadores clave de desempeño 18
0.3. Determinación de los gaps de desempeño 20
0.3.1. priorización de gaps 21
0.4. Análisis de causas raíz 22
0.4.1. Priorización y validación de causas raíz KMO 24
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 28
Evaluación de inventarios y análisis de rotación de los mismos en cada una de sus categorías. 28
Tiempos de Entrega y Evaluación de Logística de proveedores. 30
Flujo de pedidos. 30
Atención al cliente. 31
Definición de Puntos de Reorden y Niveles Óptimos de Inventario. 31
1.1 Materiales en Bultos. 32
1.2 Materiales a Granel. 32
4. Puntos de reorden y niveles óptimos de inventario. 33
Análisis de proveedores y evaluación de desempeño. 34
Negociación con Proveedores, mejora de condiciones de compra y modelos de almacenamiento. 36
Sistemas ABC y FIFO (First In, First Out). 37
Plan de entrenamiento. 39
SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 41
Análisis e implementación de soluciones a los Gaps de desempeño. 41
Evaluación de inventarios y análisis de rotación de los mismos en cada una de sus categorías. 41
Tiempos de Entrega y Evaluación de Logística de proveedores. 43
Definición de Puntos de Reorden y Niveles Óptimos de Inventario 50
5. Análisis del enfoque en materiales y logística para los niveles de inventario en Constructora Contex. 50
Materiales en bultos. 51
Materiales a granel. 51
6. Características logísticas. 52
7. Embalajes estándar o sistemas de Pools de embalajes. 53
8. Puntos de reorden y niveles óptimos de inventario. 53
Análisis de proveedores y evaluación de desempeño. 55
Negociación con Proveedores, mejora de condiciones de compra y modelos de almacenamiento 59
Sistemas ABC y FIFO. 61
Optimización de procesos de la cadena de abastecimiento. 64
Capacitación sobre gestión de inventarios y compras eficientes. 67
Plan de entrenamiento. 67
Implementación del sistema de control de inventarios. 70
Relación entre la estrategia empresarial y el impacto que los Gaps analizados hacen en ésta. 73
Metas y resultados esperados durante y después de la implementación del proyecto. 75
Metas planteadas. 75
Evaluación final de resultados 79
CONCLUSIONES 81
Evaluación de inventarios y análisis de rotación de los mismos en cada una de sus categorías. 81
Tiempos de Entrega y Evaluación de Logística de proveedores. 81
Definición de Puntos de Reorden y Niveles Óptimos de Inventario 81
Análisis de proveedores y evaluación de desempeño. 82
Negociación con Proveedores, mejora de condiciones de compra y modelos de almacenamiento. 83
Optimización de procesos de la cadena de abastecimiento. 83
Capacitación sobre gestión de inventarios y compras eficientes. 84
Implementación del sistema de control de inventarios. 84
Bibliografía 87EspecializaciónEspecialista en Gerencia Logisitica y Master en Supply Chai
Boletín OIER: Edición: Long Tail La sostenibilidad como propósito y ventaja competitiva para la internacionalización. Número 09. Septiembre 2025.
No full textTexto digital.Emprender un viaje mueve fibras. Nos expone a procesos donde no necesariamente estamos cómodos. Salimos de nuestra cotidianidad para exponernos a lo nuevo y probablemente lo lejano. Para muchos representa ansiedad y miedos; para otros dicha y alimentos para el alma. Lo cierto es que al viajar lo mejor es tener claridad sobre el destino y el camino, equilibrar entre planear y dejarse maravillar. Meterle cariño a esa ruta es una fórmula para disfrutar el proceso y aprovechar al máximo lo que el viaje nos enseña.Edición: Long Tai
Mesa de dinero : Ideas de investigación 2025
No full textVideo.Capacitación orientada a fortalecer conocimientos en análisis técnico y uso de gráficas, con el fin de aprender a tomar decisiones de inversión informadas. Se busca que los participantes entiendan cómo consultar información real de los mercados y aplicar herramientas estadísticas para tener una visión global en el trading
Crecer Sin Límites: Adaptando el Crédito Comercial a la Realidad de los Independientes
No full textEl presente proyecto plantea una solución estratégica para optimizar la inclusión financiera de los trabajadores independientes formales en COBELÉN, cooperativa de ahorro y crédito con más de 60 años de trayectoria en Antioquia. A pesar de representar más del 40 % de la fuerza laboral colombiana, este segmento enfrenta múltiples barreras para acceder a productos financieros tradicionales debido a ingresos variables, falta de garantías y escasa educación financiera. A través del proyecto “Crecer sin Límites”, se propone rediseñar el crédito comercial para responder a las necesidades reales de este grupo, incrementando la colocación de créditos, mejorando la rentabilidad y reduciendo la morosidad.
La investigación incluyó un diagnóstico profundo de los indicadores clave del negocio, la identificación de brechas de desempeño (GAPs), un análisis de causas raíz bajo el modelo KMO y benchmarking con cooperativas líderes del sector. A partir de ello, se formuló un plan de ventas robusto, estrategias de segmentación, ajuste en políticas de riesgo, acompañamiento financiero, digitalización de canales y fortalecimiento del equipo comercial.
Con base en las proyecciones, se estima un crecimiento del 50 % en la colocación de créditos comerciales para 2025, con una rentabilidad del 35 % y una reducción del índice de mora al 5 %. Este trabajo demuestra cómo la planificación comercial y la adaptación del modelo de negocio pueden transformar una necesidad del mercado en una oportunidad de crecimiento sostenible e impacto social positivo.TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO 5
INDICE DE ILUSTRACIONES 8
INTRODUCCIÓN 9
PROPUESTA 11
0.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 11
0.1.1. Presentación de la Organización 11
0.1.2. Definición y justificación del proyecto 13
0.1.3. Formulación del problema 14
1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DEL NEGOCIO 18
1.2. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO 20
1.3. DETERMINACACIÓN DE LOS GAPS DE DESEMPEÑO 21
1.3.1. Gaps de desempeño y priorización de gaps 22
1.4. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ 24
1.4.1. Análisis KMO 25
1.4.2. Priorización y validación de causas raíz KMO 26
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 30
2.1. MODELO COMERCIAL DE COBELÉN Y SU EVOLUCIÓN. 30
2.1.1. Relación con el cliente y herramientas utilizadas 32
2.1.2. Cadena de valor y modelo de distribución 32
2.1.3. Desafíos del modelo comercial 33
2.2. LOS INGRESOS COMERCIALES: OBJETIVOS Y PREVISIONES. 37
2.2.1. Condiciones del entorno que influyen en el cálculo 40
2.2.2. Benchmarking de competidores relevantes 41
2.2.3. Punto de equilibrio-Margen bruto 42
2.3. COSTES Y GASTOS COMERCIALES EN COBELÉN 44
2.3.1. Criterios de clasificación de los costos y gastos comerciales 44
2.3.2. Asignación de costos y gastos comerciales año 2024 45
2.3.3 Conclusiones 45
2.4. PLAN DE VENTAS 2025 – CRÉDITO COMERCIAL COBELÉN 47
2.4.1. Periodificación del Plan de ventas. 49
2.5. PRESUPUESTO COMERCIAL 2025. 52
2.5.1. Escenarios Proyectados 52
2.6. LOS PROCESOS COMERCIALES: ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL - COBELÉN 54
2.6.1. Descripción de cargos y funciones. 54
2.6.2. Propuesta de mejoras y justificación. 55
2.7. PROCESOS DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL. 58
2.7.1. Procesos Internos 58
2.7.2. Procesos Externos. 59
2.7.3. Objetivos, Medición y Control de Procesos. 59
2.7.4. Esquema Visual de Procesos Comerciales. 60
2.8. LA INFORMACIÓN COMERCIAL. 61
2.8.1. Fuentes de Información 61
2.8.2. Herramientas utilizadas 62
2.8.3. Análisis de Información y Valoración 62
2.9. RENTABILIDAD COMERCIAL EN COBELÉN 63
2.9.1. Componentes Clave del Análisis de Rentabilidad 63
2.9.2. Proyección 2025 – Análisis Financiero 65
2.9.3. Decisiones Estratégicas Derivadas del Análisis 65
2.9.4. Benchmarking con el Sector Solidario y de Microfinanzas 66
2.10. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) - COBELÉN 67
2.10.1. Análisis para la Toma de Decisiones 68
2.10.2. Conclusiones 71
CONCLUSIÓN 73
REFERENCIAS 75EspecializaciónEspecialista en Gerencia de Mercade
Innovación y Estandarización de Procesos en Conartex S.A.S: Diseño de un Modelo Basado en Indicadores Clave para la Mejora Contínua
No full textConartex S.A.S., empresa colombiana del sector textil dedicada a la maquila exclusiva para Línea Directa, ha enfrentado en los últimos años desafíos críticos en la calidad de su producción. Altos niveles de reprocesos, devoluciones frecuentes y variabilidad en los indicadores de calidad, especialmente en el índice AQL, han generado alertas tanto para la organización como para su cliente. Esta situación ha puesto en evidencia la ausencia de estandarización en procesos clave, la debilidad en la formación técnica del personal operativo y la falta de un sistema robusto de indicadores que permita tomar decisiones informadas para la mejora continua. Frente a este contexto, surge la necesidad de una intervención estructurada que permita identificar las causas raíz del problema y proponer una solución viable y sostenible.
El presente trabajo de grado tiene como propósito el diseño e implementación de un modelo de indicadores clave de desempeño (KPI) para la mejora continua, que permita a Conartex S.A.S. intervenir de forma efectiva y continua su cadena de valor, garantizando el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por su único cliente: Línea Directa. En el marco de esta consultoría, se propone como eje metodológico el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), herramienta ampliamente validada para procesos de mejora continua en organizaciones productivas.
Durante la etapa de Planear, se realiza un diagnóstico estructurado de la situación actual de Conartex a través del análisis de datos históricos, entrevistas, encuestas, revisión de indicadores clave como el AQL (Acceptance Quality Limit) y una caracterización detallada de los procesos críticos dentro de la planta. Esta fase permite identificar las principales hipótesis que explican los altos niveles de reproceso, defectos en producción y fallos en procesos como ensamble, control de calidad, empaque y clasificación.
En la fase de Hacer, se ejecutan herramientas prácticas para validar o refutar las hipótesis formuladas, como la implementación de paneles de expertos, el análisis técnico de los fallos más frecuentes, y la identificación de brechas operativas a partir del conocimiento empírico del personal. Asimismo, se introducen elementos comparativos mediante la revisión de casos aplicados en empresas textiles (nacionales e internacionales) que han mejorado sus indicadores mediante estandarización, capacitación técnica y control por indicadores.
Durante el ciclo de Verificar, se contrastan los hallazgos con los resultados esperados a partir de los niveles de calidad históricos, y se analizan los efectos de las intervenciones ya aplicadas por Conartex, como los planes de formación liderados por Línea Directa a partir del último trimestre de 2024. Se incluye además una lectura crítica de los resultados obtenidos desde la mirada del equipo directivo y operativo, mediante una encuesta dirigida a cinco cargos estratégicos dentro de la organización.
Finalmente, en la fase de Actuar, se construye un modelo de mejora contínua fundamentado en la estandarización de procesos, la trazabilidad de los fallos, el diseño de un plan de formación técnica por áreas, y la implementación de un sistema de control de piso con monitoreo en tiempo real. Este modelo se configura como el Producto Mínimo Viable del proyecto, aportando una solución integral, medible y replicable que responde no solo a los requerimientos actuales del cliente, sino a la sostenibilidad futura de Conartex como maquilador estratégico dentro del sector textil colombiano.
Como resultado del desarrollo articulado de todas las etapas del ciclo PHVA, se logra validar de manera argumentada cada una de las hipótesis planteadas para el Proyecto Educativo Académico (PEA), demostrando que las intervenciones propuestas tienen un impacto directo en la calidad.TABLA DE CONTENIDOS
1.CONTEXTO 9
1.1.PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 9
Inicios Y Trayectoria 9
Aspectos Estratégicos Relevantes 9
Modelo De Negocio 10
Cadena Productiva 11
Actores Claves 13
Retos y Oportunidades 14
2. DESCRIPCIÓN DEL RETO EMPRESARIAL 15
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLÉMICA O RETO EMPRESARIAL 15
Acciones Estratégicas Propuestas. 15
Acciones Operativas Propuestas. 16
Macroindicadores Claves Propuestos. 18
2.2. PREGUNTA CLAVE QUE RESPONDE EL PROCESO DE CONSULTORÍA 19
Otras Preguntas Relevantes Del Proceso 19
3.MARCO CONCEPTUAL 20
3.1.CONTEXTO DEL SECTOR 20
3.2. Herramientas De Diagnóstico y Principales Metodologías De Mejora Continua En La Industria Textil 23
Metodología Six Sigma 24
Gestión De Calidad Total (TQM) 24
Fabricación Lean 25
Mejora Continua, El Método Kaizen 25
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) 26
El Análisis De Los 5 “Por Qué” 27
Gestión De Procesos De Negocios (BPM) 27
3.3. Aplicabilidad En La Maquila Textil 28
3.4. Selección De Metodología 28
Razones Para Elegir PHVA En Conartex 29
Alineación De Las Etapas 29
4.DESARROLLO DE HIPOTESIS DEL PROCESO DE CONSULTORIA 35
4.1.HIPOTESIS 1: CATEGORÍA DE PRIMER ORDEN: MAQUINARIA Y EQUIPO 35
Ciclo P: Planear 36
Ciclo H: Hacer. 36
Diseño De Encuesta 37
Referenciación Bibliográfica 38
Ciclo V: Verificar 38
Resultados Encuesta. 39
Resultados De La Consulta Bibliográfica. 41
Ciclo A: Actuar 42
4.2.HIPOTESIS 2: MODELO DE NEGOCIO 44
Ciclo P: Planear 45
Ciclo H: Hacer 45
Reportes De Producción-Ordenes Despachadas Y Facturadas Durante Los Años 2023 Y 2024. 45
Reportes De Producción-Niveles De Calificación AQL Sobre Ordenes Despachadas Durante Los Años 2023 Y 2024. 46
Ciclo V: Verificar 48
Ciclo A: Actuar 50
4.3.HIPOTESIS 3: FACTORES HUMANOS / CAPACITACIÓN 54
Ciclo P: Planear 54
Ciclo H: Hacer (Aplicación De Encuesta) 55
Ciclo V: Verificar: Análisis De Resultados E Identificación De Aspectos 58
Relación Entre La Estabilidad Del Personal, La Capacitación Técnica Y Los Indicadores De Calidad (AQL). 58
Ciclo A: Actuar 60
4.4. HIPOTESIS 4: GESTIÓN INTERNA DE PROCESOS 63
Ciclo P: Planear 64
Ciclo H: Hacer 65
Ciclo V: Verificar 67
Articulo ¿Por Qué La Estandarización En La Producción Textil Es Importante? 68
Caso Aplicado Global. 68
Caso Aplicado En Colombia. 69
Conclusión General Sobre La Etapa De Verificar Con Enfoque Hacia La Estandarización De Procesos. 71
Ciclo A: Actuar 72
Lluvia De Ideas. 73
Propuesta De Intervención Al Proceso Para La Mejora De Los Indicadores AQL En Conartex. 75
5. PRESENTACION DE LA SOLUCION (PRESENTACION EJECUTIVA) 80
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE IMPLEMENTACION 84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 86
ANEXOS 89
ANEXO 1. MATRIZ APLICABILIDAD PHVA – HIPÓTESIS 89
ANEXO 2. ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 90
ANEXO 3. INFORME DESPACHOS FACTURADOS 2023-2024 91
ANEXO 4. ENCUESTA GRUPO FOCAL 92
ANEXO 5. MATRIZ DE FALLOS 93
LISTADO DE TABLAS
TABLA 1: CALIFICACIÓN AQL 2023 Y 2024. 45
TABLA 2: TENDENCIA CRECIENTE DE LA PRODUCCIÓN. 46
TABLA 3: RESUMEN ACTIVIDADES CICLO PHVA. 77
LISTADO DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO POR DIMENSIÓN. 38
GRÁFICO 2: COMPORTAMIENTO DE LA TENDENCIA DE LA PRODUCCIÓN. 47
GRÁFICO 3: COMPORTAMIENTO DE LA TENDENCIA DE LOS AQL. 47
LISTADO DE IMÁGENES
IMAGEN 1: ORGANIGRAMA 10
IMAGEN 2: MAPA DE PROCESOS DE CONARTEX. 11
IMAGEN 3: ÁRBOL DE HIPÓTESIS. 15
IMAGEN 4: MATRIZ DE APLICABILIDAD CICLO PHVA. 31
IMAGEN 5: PLANTILLA ENCUESTA DE PERCEPCIÓN. 36
IMAGEN 6: RESULTADOS DE TABULACIÓN DE LA ENCUESTA DE PERCEPCIÓN. 37
IMAGEN 7: IMAGEN REPORTE DE DESPACHOS FACTURADOS 2023-2024. 44
IMAGEN 8: CRITERIOS PARA CLASIFICACIÓN DE LOS AQL. 45
IMAGEN 9: FORMULA DE CALIFICACIÓN EMPLEADA POR LÍNEA DIRECTA. 46
IMAGEN 10: RESUMEN DE RESPUESTAS A LA ENCUESTA GRUPO FOCAL. 54
IMAGEN 11: MATRIZ DE ANÁLISIS DE ORÍGENES EN FALLOS. 63MaestríaMagister en Administracion y Negocio
Business intelligent aplicado a Naos Colombia
No full textEste proyecto se desarrolla como parte de una especialización en Gerencia, con el objetivo de brindar soluciones estratégicas a los retos comerciales de la empresa Naos Colombia, reconocida por comercializar productos dermocosméticos de marcas como Bioderma.
Durante el proceso de análisis, investigación y ejecución del proyecto se logra identificar que Naos Colombia presenta una brecha importante que genera alertas en la sostenibilidad de la compañía; sus ventas están por debajo de la meta propuesta; por esto para entender y resolver esta situación, se aplicó una metodología llamada CRISP-DM, que permite analizar datos de forma ordenada, partiendo de entender el negocio hasta llegar a proponer soluciones basadas en evidencia.
Durante el análisis se identificaron varias causas que afectan el desempeño de la empresa; fallas en la logística (como demoras en las entregas y productos no disponibles), altos costos operativos, falta de formación en el equipo de ventas, estrategias de marketing poco efectivas, incumplimiento en ventas.
Para abordar estos problemas, se utiliza la herramienta Business Intelligence (BI). Esta permite convertir grandes cantidades de datos en información útil para tomar mejores decisiones. Se construye un sistema que organiza los datos de la empresa y facilita su análisis a través de gráficos, indicadores y tableros de control interactivos; gracias a esto, se proponen mejoras concretas; algunas de estas van enfocadas a optimizar el inventario para la disponibilidad de productos y el uso de herramientas digitales para prever la demanda del mercado.
El proyecto demuestra cómo el uso adecuado de los datos puede ayudar a Naos Colombia a tomar decisiones más inteligentes, aumentar sus ventas, ser más competitiva en el mercado y asegurar un crecimiento sostenible.This project is developed as part of a specialization in Management, with the goal of providing strategic solutions to the business challenges of Naos Colombia, recognized for marketing dermocosmetic products from brands such as Bioderma. During the process of analysis, research, and execution of the project, it was identified that Naos Colombia has a significant gap that raises alerts about the company's sustainability; its sales are below the proposed target; therefore, to understand and resolve this situation, a methodology called CRISP-DM was applied, which allows for analyzing data in a structured way, starting from understanding the business to proposing evidence-based solutions.
During the analysis, several causes affecting the company's performance were identified; failures in logistics (such as delays in deliveries and unavailable products), high operating costs, lack of training in the sales team, ineffective marketing strategies, and non-compliance in sales.
To address these issues, the Business Intelligence (BI) tool is used. It allows converting large amounts of data into useful information for making better decisions. A system is built that organizes the company's data and facilitates its analysis through graphs, indicators, and interactive dashboards; thanks to this, concrete improvements are proposed; some of these are aimed at optimizing inventory for product availability and using digital tools to forecast market demand.
The project demonstrates how the proper use of data can help Naos Colombia make smarter decisions, increase its sales, become more competitive in the market, and ensure sustainable growth.TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN 3
TABLA DE CONTENIDO 5
INDICE DE TABLAS 7
INDICE DE ILUSTRACIONES 8
INTRODUCCIÓN 9
1. PROPUESTA-PLANTEAMIENTO AL PROBLEMA-ANTEPROYECTO 10
1.1 Presentación de la Organización 10
1.2 Tipo de proyecto 11
1.3. Formulación del problema 12
1.4. Identificación de los indicadores claves del negocio 13
1.5. Indicadores clave de desempeño 15
1.6. Gaps de desempeño 16
1.7. Análisis de causa raíz 18
1.8. Análisis KMO 19
1.9 Priorización y validación de causas raíz KMO 20
2. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 26
2.1. Business Intelligence 26
2.2. Crips- DM 28
2.2.1 Proceso de ETL 29
2.2.2 Proceso de limpieza de los datos 30
2.3. Características de la visualización dentro de BI 31
2.4. Modelo de madurez de Gartner 32
3. SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 34
3.1. Cronograma del proyecto según etapas del CRIPS-DM 34
3.2. Gap encontrado en Naos Colombia 35
3.3 Descripción de la Data Warehouse-DW de la empresa 35
3.4 Inventario y características de la información brindada por la empresa 36
3.5 Modelamiento 40
3.6 Evaluación del modelo: 43
3.7 Próximos pasos en la implementación del modelo: 44
3.8 Fortalezas y debilidades del modelo 45
3.9 Implementación 45
3.10 Presentación de Dash. 46
RECOMENDACIONES 48
CONCLUSIÓN 49
REFERENCIAS 50
ANEXOS 53EspecializaciónEspecialista en Gerenci
Optimización de procesos clave para el mejoramiento de la liquidez y el control financiero en el Instituto Especializado en Salud Mental Ltda
No full textEl presente trabajo tiene como objetivo proponer una estrategia para mejorar la eficiencia financiera de la Clínica en Salud Mental, IMES LTDA, con sede en la ciudad de Armenia, Quindío, la cual, enfrenta desafíos económicos y operativos debido a los retrasos en el recaudo de cartera por parte de las Entidades Promotoras de Salud (EPS) hacia las Instituciones Prestadoras de Salud (IPS). Durante el proceso se aplicó el análisis de causas raíz (KMO) para profundizar en la causa del problema, encontrar soluciones y así evitar que el problema recurra. La propuesta se enfoca en el diseño de estrategias efectivas para gestionar los recursos durante periodos de baja liquidez y mitigar los riesgos financieros asociados. Mediante el uso de indicadores clave de desempeño (KPI), se evaluó la situación actual, identificando brechas y causas principales. Con base en estos hallazgos, se formularon estrategias orientadas a una gestión eficiente de los recursos y un plan financiero estructurado.This paper aims to propose a strategy to improve the financial efficiency of the Mental Health Clinic, IMES LTDA, located in the city of Armenia, Quindío, which faces economic and operational challenges due to delays in accounts receivable collections from Health Promoting Entities (EPS) to Health Service Providers (IPS). During the process, root cause analysis (KMO) was applied to delve into the origin of the problem, identify solutions, and prevent recurrence. The proposal focuses on designing effective strategies to manage resources during periods of low liquidity and mitigate associated financial risks. Using key performance indicators (KPIs), the current situation was assessed, identifying gaps and root causes. Based on these findings, strategies were formulated to promote efficient resource management and a structured financial plan.TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN 3
TABLA DE CONTENIDO 5
ÍNDICE DE TABLAS 7
ÍNDICE DE FIGURAS 8
INTRODUCCIÓN 9
PROPUESTA 11
0.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 11
0.1.1. Presentación de la Organización 11
0.1.2. Definición y justificación del proyecto 19
0.1.3. Formulación del problema 20
1. INDICADORES 22
1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DEL NEGOCIO 22
1.2. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO 23
1.3. DETERMINACIÓN DE LOS GAPS DE DESEMPEÑO 24
1.3.1. Gaps de desempeño 24
1.3.2. Priorización de Gaps 24
1.4. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ 26
1.4.1. Análisis KMO 26
1.4.2. Priorización y validación de causas raíz KMO 27
2. CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 28
2.1. INTRODUCCIÓN 28
2.2. Fundamentos teóricos del campo de estudio 29
2.2.1. Definición y orígenes del campo de estudio 32
2.2.2. Principios básicos del campo de estudio 35
2.2.3. Beneficios y desafíos del campo de estudio 36
2.3. Relevancia e implementación del marco teórico y conceptual 37
3. CAPITULO 3 SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 38
3.1. INTRODUCCIÓN 38
3.2. METODOLOGÍA Y ENFOQUE PARA EL CIERRE DE GAPS 39
3.2.1. Descripción de la metodología 39
3.2.2. Herramientas y Técnicas Utilizadas 41
3.2.3. Proceso de Implementación 42
3.3. RESULTADOS Y ANÁLISIS 56
3.3.1. Resultados Obtenidos 56
3.3.2. Análisis de Impacto 58
3.3.3. Beneficios y Limitaciones 59
BIBLIOGRAFÍA 62EspecializaciónEspecialización en Gerencia Financier
Propuesta modelo de perfil de líder ágil para ampliar el portafolio de formación de Agilexcellence y crear una ruta de formación personalizada
No full textEn un mundo empresarial en constante evolución, la formación profesional en
metodologías ágiles es esencial para desarrollar líderes capaces de gestionar el
cambio, fomentar la innovación y potenciar la colaboración dentro de sus equipos.
Las organizaciones requieren profesionales con competencias ágiles que les
permitan adaptarse a entornos dinámicos y competitivos, por lo que es clave que
AgileXcellence mantenga su portafolio de formación actualizado y alineado con las
necesidades del mercado.
Como parte de este trabajo empresarial aplicado, se propone un Modelo de
Valoración del Perfil del Líder Ágil, basado en un prototipo que permitirá evaluar
y fortalecer las competencias clave de estos profesionales. La validación de este
modelo se fundamenta en las hipótesis formuladas para esta investigación, las
cuales serán analizadas a través de la implementación de las etapas del Método
ágil de diseño e innovación (Perdomo 2025). Dichas etapas—orientar y
priorizar, entender y definir, divergir y decidir, y prototipar y validar—permitirán
consolidar un análisis estructurado hasta llegar a una propuesta de mejora para la
empresa, con el fin de que la empresa pueda tener una herramienta que le permita
mantener y actualizar su portafolio de cursos de forma sostenible.INTRODUCCIÓN 7
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 8
1.1. Historia de la empresa 8
1.2. Estructura Organizacional 11
1.3. Portafolio 12
1.3.1 Certificaciones Scrum: 12
1.3.2 Certificaciones Kanban: 13
1.3.3 Certificaciones Management 3.0 13
1.3.4 Cursos para Scrum Masters 13
1.4. Principales clientes: 16
1.5. Alcance Geográfico: 16
1.6. Aspectos estratégicos 17
1.7. Atributos de Valor: 18
1.8. Competidores 18
2. DESCRIPCIÓN DEL RETO EMPRESARIAL 21
2.1 Descripción de la Problémica o Reto Empresarial 21
2.2 Pregunta clave que responde el proceso de consultoría 22
2.3 Presentación de la Solución (Presentación Ejecutiva) 23
3. MARCO CONCEPTUAL 24
3.1 Innovación 24
3.1.1 Modelos de innovación 24
3.1.2 Principales características del modelo 28
3.1.3 Principales características del Modelo de Innovación Disruptiva 29
3.2 Agilidad 31
3.2.1 Liderazgo Ágil 31
3.2.2 Competencias Claves del Líder Ágil 32
3.3 Métodos Ágiles 34
3.3.1 Scrum 35
3.3.2 Kanban 38
3.3.3 Lean Software Development (LSD) 39
3.3.4 Extreme Programming (XP) 41
3.3.4 Crystal 43
3.3.5 Dynamic Systems Development Method (DSDM) 45
3.3.6 Feature-Driven Development (FDD) 47
3.3.7 Scaled Agile Framework (SAFe) 49
4. DESARROLLO DE HIPÓTESIS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA 52
4.1 Presentación de Hipótesis 52
4.1.1 Árbol de hipótesis 1 - Experiencia 53
4.1.2 Árbol de hipótesis 2 – Modelo de negocio 54
4.1.3 Árbol de hipótesis 3 – Marketing 55
5. METODOLOGÍA 57
5.1 Alcance del Proyecto Empresarial Aplicado 57
5.1.1 Orientar y Priorizar: 59
5.1.2 Entender y Definir 59
5.1.3 Divergir y Decidir 60
5.1.4 Prototipar y Validar 61
5.1.5 Escalar 63
6. DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA 64
6.1 Orientar y Priorizar (Frame) 64
6.1.1 Concepto de negocio 65
6.1.2 Estrategia Empresarial de Innovación 69
6.1.3 Ruta de Crecimiento 70
6.1.4 Priorización De Productos Y Servicios 76
6.1.5 Portafolio De Retos 76
6.2 Entender y Definir (Organize) 78
6.2.1 Brief de Vigilancia 79
6.2.2 Mapa de Empatía 82
6.2.3 Objetivo Estratégico 87
6.2.4 Matriz FODA 87
6.3 Divergir y Decidir (Collect and Understand) 88
6.3.1 Definición del Problema y Objetivos 89
6.3.2 Metodología para el Desarrollo del Modelo 89
6.3.3 StoryBoard 90
6.3.4 Priorización de Funcionalidades 93
6.4 Prototipar y Validar (Synthesize) 95
6.4.1 Prototipo de Plataforma Digital para AgileXcellence 97
6.4.2 Validación del Prototipo 103
6.5 Escalar 113
6.5.1 Mapa Estratégico 114
6.5.2 Ruta de Implementación 114
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 123MaestríaMagister en Administración MB