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Metodologías ágiles aplicadas a la disminución del ausentismo en Convivencia S.A
No full textEl presente trabajo aborda la optimización de la gestión de personal en la campaña ABC de Convivencia S.A., con el objetivo de reducir el ausentismo y mejorar la satisfacción laboral mediante la implementación de metodologías ágiles. A partir del análisis de los indicadores clave de desempeño, se identificaron gaps en estabilidad laboral, ausentismo, capacitación y satisfacción de los empleados, los cuales impactan negativamente la eficiencia operativa y el cumplimiento de acuerdos contractuales. Para abordar estos gaps, se aplicaron Scrum, Kanban y Lean Startup, metodologías que facilitaron la estructuración de soluciones iterativas, la mejora en la comunicación interna y la agilización en la validación de estrategias.
Los hallazgos evidencian que la integración de metodologías ágiles contribuye significativamente a la reducción del ausentismo y al fortalecimiento del clima organizacional dentro de la campaña. La implementación de estrategias como la flexibilización de horarios, la modalidad híbrida y la especialización de agentes en el proceso de formación resultó ser efectiva para mejorar el compromiso del equipo. Se concluye que este enfoque permite realizar ajustes rápidos, optimizar la gestión operativa y favorecer la retención del talento. Además, se recomienda continuar con la aplicación de estas metodologías en futuras iniciativas de optimización dentro de la empresa.This study focuses on optimizing workforce management in Convivencia S.A.'s ABC campaign, aiming to reduce absenteeism and enhance job satisfaction through the implementation of agile methodologies. Based on the analysis of key performance indicators, gaps were identified in job stability, absenteeism, training, and employee satisfaction, negatively impacting operational efficiency and contractual compliance. To address these challenges, Scrum, Kanban, and Lean Startup methodologies were applied, enabling the structuring of iterative solutions, improving internal communication, and accelerating strategy validation.
Findings indicate that integrating agile methodologies significantly contributes to reducing absenteeism and strengthening the organizational climate in the campaign. The implementation of strategies such as flexible scheduling, hybrid work models, and agent specialization in the training process proved effective in enhancing team engagement. It is concluded that this approach allows for quick adjustments, optimizes operational management, and promotes talent retention. Furthermore, it is recommended to continue applying these methodologies in future optimization initiatives within the company.TABLA DE CONTENIDO 4
INTRODUCCIÓN 8
PROPUESTA 10
Introducción 10
1.0. Identificación del proyecto 10
1.0.1. Presentación de la organización 10
1.0.2. Definición y justificación del proyecto 13
1.0.3. Formulación del problema 15
1.1. Indicadores clave del negocio 16
1.2. Indicadores clave de desempeño 16
1.3. Determinación de los gaps de desempeño 16
1.3.1. Gaps de desempeño 16
1.3.2. Priorización de gaps 17
1.4. Determinación de causas raíz de los gaps de desempeño 18
1.5. Análisis KMO 19
1.6. Priorización y validación de causas raíz KMO 21
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 23
Introducción 23
2.1. Fundamentos teóricos del campo de estudio 23
2.1.1. Definición y orígenes del campo de estudio 24
2.1.2. Principios básicos del campo de estudio 25
2.1.3. Beneficios y desafíos del campo de estudio 27
2.2. Relevancia e implementación del marco teórico y conceptual 27
SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 29
Introducción 29
3.1. Metodología y enfoque para el cierre de gaps 29
3.1.1. Descripción de la metodología 32
3.1.2. Herramientas y técnicas utilizadas 37
3.2. Descripción de la solución propuesta 86
3.3. Eventualidad de la implementación 86
3.4. Beneficios y limitaciones 87
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 89
REFERENCIAS 9
Impacto de los niveles de inventario en la toma de decisiones estrátegicas en Auteco SAS
No full textEl presente estudio analiza la optimización de procesos logísticos en Auteco mediante la metodología KIAP, con el objetivo de mejorar la eficiencia operativa y la gestión de la cadena de suministro. A través de un enfoque metodológico basado en la recolección y análisis de datos, observación directa y entrevistas con actores clave, se identificaron diversas problemáticas que afectan la competitividad de la empresa.
Entre los principales hallazgos, se evidenciaron deficiencias en la planificación de la demanda, gestión de inventarios y coordinación logística, lo que genera costos adicionales y retrasos operativos. Para mitigar estos problemas, se proponen estrategias centradas en la automatización de procesos, la integración de herramientas tecnológicas y la optimización del flujo de trabajo.
Asimismo, el estudio destaca la importancia del talento humano en la transformación organizacional, recomendando capacitaciones periódicas y una cultura de mejora continua. Se concluye que la adopción de soluciones tecnológicas y metodologías innovadoras puede incrementar la eficiencia, reducir costos y fortalecer la competitividad de Auteco en el sector logístico.The present study analyzes the optimization of logistical processes at Auteco using the KIAP methodology, with the objective of improving operational efficiency and supply chain management. Through a methodological approach based on data collection and analysis, direct observation, and interviews with key stakeholders, various issues affecting the company’s competitiveness were identified.
Among the main findings, deficiencies were observed in demand planning, inventory management, and logistical coordination, leading to additional costs and operational delays. To address these issues, strategies focused on process automation, the integration of technological tools, and workflow optimization are proposed.
Furthermore, the study highlights the importance of human talent in organizational transformation, recommending periodic training and a culture of continuous improvement. It concludes that the adoption of technological solutions and innovative methodologies can enhance efficiency, reduce costs, and strengthen Auteco’s competitiveness in the logistics sector.TABLA DE CONTENIDO 4
PROPUESTA 7
1. Introducción 7
1.1 Identificación del proyecto 8
1.1.1 Presentación de la Organización 8
1.1.2 Definición y justificación del proyecto 8
1.1.3 Formulación del problema 9
1.2 Identificación de los indicadores clave del negocio 10
1.3 Indicadores clave de desempeño 10
1.4 Determinación de los gaps de desempeño 11
1.4.1 Gaps de desempeño 11
1.4.2 Priorización de gaps 11
1.5 Análisis de causas raíz 12
1.5.1 Análisis KMO 12
1.5.2 Priorización y validación de causas raíz KMO 14
1.6 Conclusiones 17
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 18
2. Introducción 18
2.1 El inventario en la cadena de suministros 19
2.2 Modelos de inventarios 24
2.3 La gestión de inventarios 26
2.4 Planeación estratégica 27
2.5 Metodologías para la gestión de Inventarios 28
2.5.1 El Justo a Tiempo (JAT) 28
2.5.2 First In, First Out 28
2.5.3 Análisis ABC: Clasificación y priorización de artículos en inventario. 29
2.6 Beneficios y desafíos de la gestión de inventarios 29
2.7 Relevancia e implementación de la gestión de inventarios 30
SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 32
3.1 Impacto de los altos niveles de inventario en la cadena de suministro 32
3.2 Explicación de los Riesgos Asociados con el Sobrestock 33
3.3 Características físicas del inventario 34
3.4 Modalidades de almacenamiento 36
3.5 Características del almacenamiento 37
3.6 Transporte interno 39
3.7 Ciclo del pedido 39
3.8 Transporte externo 40
3.9 Proceso de Transformación 42
3.10 Metodología y enfoque para el cierre de Gaps 43
3.10.1 Descripción de la metodología 44
3.10.2 Herramientas y Técnicas Utilizadas 45
3.10.3 Proceso de Implementación 45
3.11 Resultados y análisis 47
3.11.1 Resultados Obtenidos 47
3.11.2 Impacto en los GAPs de Desempeño 49
3.11.3 Análisis de Impacto 51
3.12 Conclusiones 53Especializació
Boletín Conéctate con el CRAI+I Decima ED.
No full textEl CRAI+I CEIPA, como espacio estratégico para la gestión del conocimiento, impulsa activamente el acceso abierto como parte de su compromiso con la ciencia abierta, la equidad y la innovación. Con este propósito, busca promover el acceso a la información mediante contenidos útiles para los usuarios, relacionados con licencias, políticas y conceptos clave sobre el acceso abierto, facilitando así una comprensión más amplia y responsable del uso y circulación del conocimiento académico
Boletín OIER Separata especial: Análisis de la Internacionalización territorial en los Planes de Desarrollo de Antioquia. Subregión: Occidente. Junio de 2025.
No full textTexto digital.A continuación, se presenta el octavo informe que explora las metas de internacionalización de la subregión del Occidente Antioqueño, enmarcadas dentro de los planes de desarrollo. Este informe proporciona una visión integral del esfuerzo de los municipios de la subregión para posicionarse como actores relevantes en el escenario internacional, abordando tanto la estructura organizativa necesaria como las acciones estratégicas para alcanzar los objetivos planteados. Además, puede revisar el Índice de Internacionalización Territorial, publicado en anteriores separatas, así como el Data Center OIER sobre Internacionalización Territorial. Una herramienta metodológica que permite evaluar el grado de internacionalización de los territorios de manera integral. Este índice se fundamenta en un análisis exhaustivo de diversas dimensiones que reflejan el nivel de apertura y conectividad global de una región. Entre estas dimensiones, se destacan la política pública, el contexto territorial, lo métodos de relacionamiento internacional, la estructura administrativa y las estrategias de posicionamiento internacional, a través de indicadores presentes en los planes de desarrollo de los territorios. Este índice ofrece una herramienta valiosa para identificar las fortalezas y debilidades en la internacionalización de los territorios, permitiendo a los responsables de políticas públicas diseñar estrategias más efectivas para mejorar su conectividad global y competitividad en el mercado internacional. En esta publicación se presentan los avances y las metas en internacionalización, desarrollo económico, y competitividad. Posteriormente, se publicarán informes específicos que cubrirán las otras subregiones de Antioquia, continuando con el análisis integral del departamento.Separta Especia
Boletín OIER Separata Especial: Análisis de la Internacionalización territorial en los Planes de Desarrollo de Antioquia. Subregión: Magdalena Medio. Junio de 2025.
No full textTexto digital.A continuación, se presenta el octavo informe que explora las metas de internacionalización de la subregión del Magdalena Medio Antioqueño, enmarcadas dentro de los planes de desarrollo. Este informe proporciona una visión integral del esfuerzo de los municipios de la subregión para posicionarse como actores relevantes en el escenario internacional, abordando tanto la estructura organizativa necesaria como las acciones estratégicas para alcanzar los objetivos planteados. Además, puede revisar el Índice de Internacionalización Territorial, publicado en anteriores separatas, así como el Data Center OIER sobre Internacionalización Territorial. Una herramienta metodológica que permite evaluar el grado de internacionalización de los territorios de manera integral. Este índice se fundamenta en un análisis exhaustivo de diversas dimensiones que reflejan el nivel de apertura y conectividad global de una región. Entre estas dimensiones, se destacan la política pública, el contexto territorial, lo métodos de relacionamiento internacional, la estructura administrativa y las estrategias de posicionamiento internacional, a través de indicadores presentes en los planes de desarrollo de los territorios. Este índice ofrece una herramienta valiosa para identificar las fortalezas y debilidades en la internacionalización de los territorios, permitiendo a los responsables de políticas públicas diseñar estrategias más efectivas para mejorar su conectividad global y competitividad en el mercado internacional.
En esta publicación se presentan los avances y las metas en internacionalización, desarrollo económico, y competitividad. Posteriormente, se publicarán informes específicos que cubrirán las otras subregiones de Antioquia, continuando con el análisis integral del departamento.Separta Especia
Propuesta de mejora para la adaptación y permanencia del talento en Alorica Colombia a través de la gestión por competencias
No full textEn un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico, la gestión del talento humano se ha convertido en un eje fundamental para garantizar la sostenibilidad y el crecimiento de las organizaciones. En el sector BPO (Business Process Outsourcing), donde la eficiencia operativa, la retención del talento y la calidad en el servicio son factores críticos, los desafíos en torno al desarrollo y adaptación del personal cobran especial relevancia (Chiavenato, 2017; Dessler, 2020). Este trabajo se desarrolla en el contexto de Alorica Colombia, una empresa reconocida por su enfoque en la experiencia del cliente y su capacidad de operación a gran escala. A pesar de contar con programas formales de entrenamiento e inducción, se ha identificado que durante los primeros 90 días de ingreso del personal operativo —principalmente en el cargo de Agente de Servicio al Cliente— persisten dificultades para alcanzar un desempeño óptimo, adaptarse a la cultura organizacional y cumplir con los estándares establecidos. Esta situación se refleja en indicadores clave como la rotación temprana (90 Days Attrition), la baja eficiencia operativa (BTP, Built to Pay) y la insatisfacción laboral, lo cual genera impactos negativos en la productividad, el clima laboral y los resultados del negocio (Batt & Moynihan, 2021; Robbins & Coulter, 2018).
A partir de este diagnóstico, el presente proyecto tiene como propósito diseñar una estrategia de entrenamiento estructurada por competencias que fortalezca la experiencia de ingreso y adaptación de los colaboradores durante sus primeros 90 días en la organización. Para ello, se propone un modelo formativo dividido en tres fases (30, 60 y 90 días), con objetivos, contenidos y mecanismos de seguimiento específicos, alineados con los perfiles de cargo y las necesidades reales del entorno operativo. Este modelo busca cerrar las
brechas de competencias detectadas, mejorar la retención del talento y contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de Alorica Colombia.RESUMEN .................................................................................................................... 2
INDICE DE CONTENIDO ........................................................................................... 4
INDICE DE TABLAS ................................................................................................... 6
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................... 8
Glosario de términos en inglés utilizados en el trabajo ................................................. 9
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 12
PROPUESTA ...................................................................................................................... 13
0.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO........................................................... 13
0.1.1. Presentación de la Organización .............................................................................. 13
0.1.2 Definición y justificación del proyecto .................................................................... 16
0.1.3. Formulación del problema ....................................................................................... 18
1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DEL NEGOCIO..... 23
1.2. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO ................................................. 24
1.3. DETERMINACACIÓN DE LOS GAPS DE DESEMPEÑO ......................... 30
1.3.1. Gaps de desempeño .................................................................................................. 30
1.3.2. Priorización de gaps ................................................................................................. 33
1.4. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ ...................................................................... 34
1.4.1. Priorización y validación de causas raíz KMO ........................................................ 34
Análisis de los Gap............................................................................................................... 38
CAPITULO 2. MARCO TEORICO ........................................................................... 39
SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO ................................................... 41
3.1. Introducción del Capítulo ..................................................................................... 41
3.2. Metodología y Enfoque para el Cierre de Gaps ................................................... 42
3.2.1. Descripción de la Metodología .......................................................................... 42
3.2.2. Herramientas y Técnicas Utilizadas .................................................................. 43
3.2.3. Proceso de Implementación ............................................................................... 44
RESULTADOS Y ANÁLISIS .................................................................................... 47
3.3.2. Análisis de impacto ........................................................................................... 48
3.3.3. Beneficios y limitaciones .................................................................................. 50
CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 51
REFERENCIAS ........................................................................................................... 53EspecializaciónEspecialista en Gerencia de Talento Human
Herramienta STORM
No full textDocumento digitalCon el objetivo de apoyar los procesos académicos y fomentar el uso de tecnologías emergentes en el ámbito educativo, el CRAI+I ha desarrollado este documento que introduce a los estudiantes en el uso de la herramienta STORM. Esta plataforma, especializada en la verificación formal y el análisis de modelos probabilísticos, permite simular y evaluar el comportamiento de sistemas complejos mediante técnicas cuantitativas. La guía ofrece una visión general de qué es STORM, sus características principales y cómo se utiliza, brindando así a los estudiantes una herramienta de apoyo para desarrollar competencias analíticas
Propuesta De Optimización De La Gestión De Créditos Mediante Herramientas Digitales Para Minimizar La Morosidad En Coopantex
No full textspa: El presente trabajo de grado propone una solución innovadora para optimizar la gestión de créditos en Coopantex, una cooperativa de ahorro y crédito comprometida con el bienestar de sus asociados. A partir del análisis de su contexto organizacional, se identificó un desafío estratégico relacionado con la alta morosidad y la necesidad de fortalecer los procesos de evaluación, seguimiento y cobranza crediticia. Ante este panorama, se diseñó una intervención basada en herramientas digitales, con el objetivo de minimizar los niveles de morosidad mediante procesos automatizados, segmentados y centrados en el comportamiento de los usuarios.
La propuesta se estructuró metodológicamente bajo el modelo TEAM FOCUS del CEIPA, que integra elementos de pensamiento de diseño, validación de hipótesis y metodologías ágiles. A lo largo de este proceso, se validaron tres hipótesis clave: la automatización de la evaluación del riesgo mejora la eficiencia operativa; la segmentación digital de la cobranza incrementa la efectividad de recuperación; y la analítica de datos facilita una toma de decisiones gerencial más precisa. Todas fueron confirmadas a través de pruebas piloto y retroalimentación directa de actores clave en la organización.
El prototipo desarrollado consiste en una herramienta digital adaptable a la infraestructura tecnológica actual de Coopantex, que permite automatizar la evaluación del crédito, gestionar campañas de cobranza personalizadas a través de canales como WhatsApp y correo electrónico, y visualizar indicadores estratégicos mediante un panel de control gerencial. Este enfoque multicanal y centrado en el usuario demostró ser efectivo para mejorar la trazabilidad, la segmentación y la respuesta de los asociados, al tiempo que redujo significativamente los tiempos operativos.
Los resultados del proyecto evidencian beneficios tangibles en términos de eficiencia, satisfacción del usuario y sostenibilidad financiera. Se estima que la implementación progresiva de la solución puede contribuir a reducir la morosidad en al menos un 15%, mejorar el tiempo de respuesta de análisis crediticio en un 30% y fortalecer la relación con los asociados mediante una comunicación más ágil, empática y eficaz. Así, se demuestra que la transformación digital, cuando está alineada con las capacidades internas y centrada en las necesidades reales del usuario, puede generar valor significativo incluso en organizaciones del sector solidario.
Este trabajo no solo aporta una solución práctica para un reto concreto, sino que también plantea una visión estratégica de la innovación digital como palanca de cambio organizacional. Coopantex, al adoptar este enfoque, puede posicionarse como una cooperativa más moderna, resiliente y alineada con las dinámicas tecnológicas del entorno actual, sin perder su esencia social. En conclusión, la propuesta constituye un modelo replicable para otras entidades del sector que enfrenten desafíos similares, reafirmando que la digitalización no es un fin en sí mismo, sino un medio para transformar procesos y relaciones desde una perspectiva de valor compartido y sostenibilidad.This thesis presents an innovative solution to optimize credit management at Coopantex, a cooperative savings and credit institution committed to the well-being of its members. Based on a comprehensive analysis of its organizational context, a strategic challenge was identified related to high delinquency rates and the need to strengthen the evaluation, monitoring, and collection processes. In response, a digital solution was designed to minimize credit delinquency through automated, segmented, and behavior-based processes.
The proposal was developed using the TEAM FOCUS model from CEIPA, which integrates design thinking, hypothesis validation, and agile methodologies. Throughout the process, three key hypotheses were tested: the automation of credit risk assessment improves operational efficiency; the segmentation of the collection process increases recovery effectiveness; and data analytics enhance managerial decision-making. All hypotheses were confirmed through pilot tests and direct feedback from key stakeholders within the organization.
The prototype consists of a digital tool that integrates with Coopantex’s current technological infrastructure. It enables automated credit evaluation, manages segmented collection campaigns through channels like WhatsApp and email, and presents strategic performance indicators on a real-time dashboard. This multichannel and user-centered approach proved effective in improving traceability, segmentation, and member responsiveness while significantly reducing operational time.
The project outcomes show tangible benefits in terms of efficiency, user satisfaction, and financial sustainability. The progressive implementation of the solution is expected to reduce delinquency rates by at least 15%, improve credit analysis response times by 30%, and strengthen member relations through more agile, empathetic, and effective communication. This demonstrates that digital transformation, when aligned with internal capabilities and focused on real user needs, can generate substantial value—even within socially-oriented organizations.
This work not only offers a practical solution to a specific challenge but also promotes a strategic view of digital innovation as a driver of organizational change. By adopting this approach, Coopantex can position itself as a more modern, resilient cooperative aligned with the technological demands of today’s environment—without losing its social essence. In conclusion, the proposal provides a replicable model for other entities in the cooperative sector facing similar challenges, reaffirming that digitalization is not an end in itself, but a powerful means to transform processes and relationships from a perspective of shared value and sustainability.CONCEPTUAL................................................................................................................................................41
2.1 DIGITALIZACIÓN ...........................................................................................................................................................................42
2.2 TRANSFORMACIÓN DIGITAL .......................................................................................................................................................42
2.3 GESTIÓN DE CRÉDITOS ................................................................................................................................................................43
2.4 INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA).................................................................................................................................................46
2.5 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (BI) .............................................................................................................................................46
2.6 AUTOMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CRÉDITO ...................................................................................................................47
2.7 FACTORES DE RIESGO..................................................................................................................................................................48
3. DESARROLLO DE HIPÓTESIS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA..................................................................49
3.1. PRESENTACIÓN DE LA HIPÓTESIS..............................................................................................................................................50
4. METODOLOGÍA............................................................................................................................................................50
5. DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA....................................................................................................51
5.1. FASE # 1: PREPARANDO EL VIAJE (ENMARCAR) ...................................................................................................................51
5.1.1. Modelo de negocio CANVAS...........................................................................................................................................52
5.1.2. Estrategia de Coopantex.................................................................................................................................................54
5.1.3. Nivel de madurez digital de la empresa...................................................................................................................54
5.2. FASE # 2: CONOCIENDO EL MAPA DEL VIAJE (ORGANIZAR)...............................................................................................59
5.2.1. Identificación de aspectos clave del modelo de negocio que se pueden digitalizar..............................59
5.2.2. Priorización del aspecto a digitalizar.......................................................................................................................60
5.2.3. Definición del aspecto a digitalizar ...........................................................................................................................61
5.3. FASE # 3: INICIO DEL RECORRIDO (ORGANIZAR)..................................................................................................................62
5.3.1. Diseño de la propuesta de digitalización ................................................................................................................63
5.3.2. Justificación estratégica..................................................................................................................................................63
5.3.3. Componentes de la solución propuesta....................................................................................................................64
5.3.4. Resultados esperados .......................................................................................................................................................64
5.3.5. Enfoque incremental y adaptativo.............................................................................................................................65
5.4. FASE # 4: PROTOTIPADO Y VALIDACIÓN (COLECTAR Y COMPRENDER)..............................................................................65
5.4.1. Diseño del prototipo .........................................................................................................................................................66
PROYECTO EMPRESARIAL APLICADO
por Carolina Gómez Correa
MBA ADMINISTRACIÓN Página 5
5.4.2. Validación de la propuesta............................................................................................................................................68
5.4.3. Principales hallazgos de la validación......................................................................................................................69
5.4.4. Evaluación de hipótesis...................................................................................................................................................71
5.4.5. Resultado final de la fase: Perseverar.......................................................................................................................72
5.5. FASE # 5: UN NUEVO VIAJE HACIA LO DIGITAL (SINTETIZAR) ..............................................................................................72
5.5.1. Descripción de la solución Business Case: Optimización de la gestión de créditos mediante
herramientas digitales: .........................................................................................................................................................................73
5.5.2. Justificación estratégica..................................................................................................................................................73
5.5.3. Beneficios esperados.........................................................................................................................................................74
5.5.4. Evaluación de factibilidad .............................................................................................................................................75
5.5.5. Recomendaciones para implementación.................................................................................................................75
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................................................................................76
6.1. CONCLUSIONES .............................................................................................................................................................................76
6.2. RECOMENDACIONES.....................................................................................................................................................................78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................................................................80
ANEXOS....................................................................................................................................................................................83MaestríaMaestría en Administración - MB
Diagnóstico de ineficiencias y propuesta de mejora para el cumplimiento de los tiempos de entrega desde el puerto de llegada hasta los clientes de la empresa Gestión Cargo Zona Franca S.A.S
No full textEl presente proyecto tiene como objetivo mejorar el cumplimiento de los tiempos de entrega en el proceso de transporte nacional de mercancías importadas en las empresas que hacen parte del Grupo Nutresa y son transportadas por Gestión Cargo Zona Franca S.A.S., mediante el diseño y planificación de una plataforma digital colaborativa. Esta iniciativa surge ante la necesidad de centralizar la información, reducir reprocesos y optimizar la trazabilidad operativa, dado que actualmente se presentan demoras de hasta dos días respecto a los tiempos pactados con los clientes del Grupo Nutresa.
El proyecto se fundamenta en una metodología híbrida que combina enfoques tradicionales y ágiles, permitiendo una planificación estructurada y una ejecución flexible. A través del análisis de indicadores clave, se identificaron brechas significativas en procesos manuales, asignación de vehículos, cumplimiento de cronogramas y satisfacción del cliente. Las causas raíz incluyen deficiencias en capacitación, falta de herramientas tecnológicas y una comunicación ineficaz entre áreas.
La solución propuesta contempla la creación de una plataforma que automatice el seguimiento de las operaciones logísticas, estandarice procesos y mejore la visibilidad de la información en tiempo real. El alcance del proyecto se limita a las fases de diseño y planificación, con una duración estimada de 10 semanas. Se espera que esta herramienta contribuya significativamente al cumplimiento de los niveles de servicio, la reducción de costos operativos y el fortalecimiento de la competitividad de la empresa.This project aims to improve compliance with delivery times in the national transportation process of imported goods for companies belonging to Grupo Nutresa, which are transported by Gestión Cargo Zona Franca S.A.S. The initiative focuses on designing and planning a collaborative digital platform. It arises from the need to centralize information, reduce rework, and enhance operational traceability, as current delays can extend up to two days beyond the timelines agreed upon with Grupo Nutresa customers.
The project is based on a hybrid methodology that combines traditional and agile modality, allowing for structured planning and flexible execution. Through the analysis of key performance indicators, significant gaps were identified in manual processes, vehicle assignment, schedule compliance, and customer satisfaction. Primary causes include deficiencies in training, lack of technological tools, and ineffective communication between departments.
The proposed solution involves the creation of a platform that automates logistics tracking, standardizes processes, and improves real-time information visibility. The project scope is limited to the design and planning phases, with an estimated duration of 10 weeks. This tool is expected to contribute significantly to meeting service-level agreements, reducing operational costs, and enhancing the company’s competitiveness.RESUMEN 2
ABSTRACT 4
TABLA DE CONTENIDO 6
INDICE DE TABLAS 11
INDICE DE ILUSTRACIONES 12
INTRODUCCIÓN 13
PROPUESTA 15
0. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 15
0.1. Presentación de la organización 15
0.2. Formulación del problema 16
0.3. Definición y justificación del proyecto 19
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DEL NEGOCIO 19
1.1. Indicadores Clave de Desempeño 20
1.2. Determinación de los Gaps de Desempeño. 22
1.2.1. Priorización de Gaps 22
2. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ 24
2.1. Análisis KMO 24
2.2. Priorización y validación de causas raíz KMO 25
3. CONCLUSIONES ANTEPROYECTO 27
4. MARCO CONCEPTUAL 28
5. ALCANCE 31
5.1. Objetivos 31
5.2. Alcance del proyecto 32
5.3. Datos clave 33
5.4. Metodología Marco Lógico 33
5.4.1. Análisis de involucrados 33
5.4.2. Análisis del problema 35
5.4.3. Análisis de objetivos 36
5.4.4. Acciones y alternativas identificadas 37
5.4.5. Estructura analítica del proyecto 38
5.5. Entregables 39
5.7. Presupuesto inicial del proyecto 41
5.8. Cronograma de actividades 41
5.9. Descomposición del trabajo (WBS) 43
5.10. Cálculo ruta crítica 45
5.11. Asignación de recursos 47
5.12. Plan de seguimiento y control 48
6. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 50
6.1. Roles 50
6.1.1. Project Manager 50
6.1.2. Resource Manager 52
6.1.3. Business Analyst 53
6.1.4. Analista de Procesos Logísticos 54
6.1.5. Analista de Sistemas Senior 56
6.1.6. Diseñador de Software 58
6.2. Resolución de conflictos 59
6.3. Entrevistas Simuladas 60
6.3.1 Project Manager 60
6.3.2 Resource Manager 60
6.3.3 Business Analyst 60
6.3.4 Analista de Procesos Logísticos 61
6.3.5 Analista de Sistemas Senior 61
6.3.6 Diseñador de Software 62
7. GESTIÓN DE CONFLICTOS 62
7.1. Conflictos de comunicación 62
7.2. Conflictos por oposición al cambio 63
7.3. Conflictos entre involucrados 64
8. GESTIÓN DE CRISIS 65
8.1. Crisis por asignación de recursos 65
8.2. Crisis por coordinación con externos 66
8.3. Crisis por vulnerabilidad en la seguridad de la información 66
8.4 Crisis por incumplimiento normativo 67
9. PLAN DE COMUNICACIONES 67
10. APLICACIÓN DE METODOLOGIAS ÁGILES 68
10.1. Scrum 68
10.1.1. Roles clave de Scrum 68
10.1.2. Product backlog 70
10.1.3. Sprint backlog 72
10.1.4. Incremento del producto 72
10.1.5. Planificación del Sprint 73
10.1.6. Ejecución del Sprint 73
10.1.7. Revisión del Sprint 76
10.1.8. Retrospectiva del Sprint 77
10.2. Lean StartUp 78
10.2.1. Pregunta 78
10.2.2. Desarrollo de hipótesis 78
10.2.3. Diseño del experimento 78
10.2.4. Análisis de resultados y pivotaje. 80
10.2.5. Producto Mínimo Viable (MVP) 81
CONCLUSIÓN 82
REFERENCIAS 84EspecializaciónEspecialización en Gerencia Logístic
Superando Barreras de Liderazgo, Cultura y Formación en la Transformación Digital de Botero Soto Soluciones Logísticas
No full textEl presente proyecto empresarial aplicado se centra en Botero Soto Soluciones Logísticas, una empresa con más de 75 años de trayectoria en el sector logístico, que ha declarado su intención estratégica de consolidarse como un operador logístico 3PL competitivo a nivel nacional e internacional. A pesar de haber realizado importantes inversiones en infraestructura tecnológica, persisten barreras internas que dificultan la transformación digital de la organización.
El trabajo de consultoría identificó tres grandes factores que obstaculizan el proceso de adopción tecnológica:
Cultura organizacional tradicional y resistencia al cambio.
Estilos de liderazgo poco alineados con los desafíos digitales.
Baja apropiación de competencias digitales por parte de los colaboradores.
Para abordar esta problemática, se diseñó una propuesta integral denominada BOTERO 3D, que articula formación, liderazgo y cultura desde una mirada sistémica. Esta solución se basa en metodologías contemporáneas como TEAM FOCUS (Friga), Immunity to Change (Kegan & Lahey), y el modelo de la Estrella de Galbraith, integrando diagnóstico, coaching, mentoría, gamificación y un campus digital interno.
El proceso se desarrolló a partir de un diagnóstico multifuente, con encuestas y análisis aplicados a áreas estratégicas como ventas, operaciones y tráfico. A partir de este análisis, se formularon hipótesis sobre las barreras al cambio, se validaron empíricamente y se plantearon recomendaciones prácticas y sostenibles.
El informe concluye que solo con una transformación humana profunda —que incluya cultura, liderazgo y competencias— será posible consolidar a Botero Soto como un verdadero operador 3PL, competitivo, innovador y orientado al cliente.This applied business project focuses on Botero Soto Soluciones Logísticas, a company with over 75 years of experience in the logistics sector, which has declared its strategic intent to become a competitive 3PL logistics operator at both national and international levels. Despite significant investments in technological infrastructure, internal barriers persist that hinder the organization's digital transformation.
The consulting work identified three main factors that obstruct the process of technological adoption:
A traditional organizational culture and resistance to change.
Leadership styles misaligned with digital challenges.
Low adoption of digital competencies among employees.
To address this issue, an integrated solution called BOTERO 3D was designed. It integrates training, leadership, and culture from a systemic perspective. This solution draws on contemporary methodologies such as TEAM FOCUS (Friga), Immunity to Change (Kegan & Lahey), and the Galbraith Star Model, combining diagnostics, coaching, mentoring, gamification, and an internal digital campus.
The process was developed based on a multi-source diagnosis, using surveys and analysis applied to key areas such as sales, operations, and traffic. From this analysis, hypotheses about change barriers were formulated, empirically validated, and followed by practical and sustainable recommendations.
The report concludes that only through a deep human transformation—including culture, leadership, and competencies—will it be possible to position Botero Soto as a true 3PL operator: competitive, innovative, and customer-oriented.TABLA DE CONTENIDOS
1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 7
1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA 7
1.2 PROPUESTA DE VALOR ACTUAL 7
1.3 SECTOR 9
1.4 LÍNEAS DE NEGOCIO 9
1.5 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 10
1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 11
1.7 CLIENTES ACTUALES 12
1.8 HITOS 13
1.9 HISTÓRICOS DE VENTAS 14
1.10 ALCANCE GEOGRÁFICO 15
1.11 ANÁLISIS SITUACIONAL – DOFA 16
2 DESCRIPCIÓN DEL RETO EMPRESARIAL 18
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLÉMICA O RETO EMPRESARIAL 18
2.2 PREGUNTA CLAVE QUE RESPONDE EL PROCESO DE CONSULTORÍA 19
2.3 PRESENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN 20
3 MARCO CONCEPTUAL 21
3.1 DEFINICIÓN DE EMPRESAS PL 21
3.2 TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN EL SECTOR LOGÍSTICO 24
3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 27
3.4 LIDERAZGO EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL 31
3.5 FORMACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIGITALES 34
3.6 GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL 37
4 DESARROLLO DE HIPÓTESIS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA 39
4.1 HIPÓTESIS 39
4.1.1 Cultura organizacional 39
4.1.2 Fuentes de Información Empleadas en la consultoría 39
4.1.3 Metodología de Análisis y Recolección de Información 41
4.1.4 Resultados y hallazgos 43
4.1.5 Estilo de liderazgo 48
4.1.6 Fuentes de Información Empleadas en la Consultoría 48
4.1.7 Metodología de Análisis y Recolección de Información 50
4.1.8 Resultados y hallazgos 53
4.1.9 Falta de desarrollo de competencias digitales y tecnológicas 58
4.1.10 Fuentes de Información Empleadas en la Consultoría 59
4.1.11 Metodología de Análisis y Recolección de Información 60
4.1.12 Resultados y hallazgos 62
5 DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA 68
5.1.1 Pilar 1: Desbloqueo Cultural 69
5.1.2 Pilar 2: Despliegue de Liderazgo Transformador 70
5.1.3 Pilar 3: Desarrollo Digital 72
5.2 PARÁMETROS Y RECOMENDACIONES DE IMPLEMENTACIÓN 72
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 73
7 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 74
8 ANEXOS 79
8.1 ENCUESTA DE VALIDACIÓN 79MaestríaMagister en Administració