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Propuesta para la digitalización de la educación financiera de Bancolombia S.A
No full textEn el contexto empresarial actual, la transformación digital se ha vuelto crucial para la competitividad y relevancia de las organizaciones en un entorno cada vez más digitalizado. Bancolombia, una institución financiera líder en el país, se enfrenta al desafío de la baja participación de sus clientes en sus plataformas de educación financiera digital, lo que cuestiona la eficacia de sus estrategias digitales y su capacidad para satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes. Para abordar este problema, se aplicó la metodología KIAP, identificando indicadores clave de desempeño y brechas para priorizar acciones. Durante la especialización en gestión de servicios y transformación digital, se realizó un análisis detallado del problema, abordando aspectos como digitalización, estrategia de marketing, desarrollo de talento digital y gestión de datos. Se destacó la importancia de cultivar equipos capacitados para liderar la transformación digital. Se propuso un enfoque integral para cerrar las brechas, incluyendo estrategias de marketing digital, implementación de tecnologías avanzadas y desarrollo continuo del talento digital. Este enfoque holístico permitió no solo abordar los desafíos actuales, sino también prepararse para los futuros en un entorno digital en evolución constante.TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS 5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 6
INTRODUCCIÓN 7
CAPÍTULO 1: Análisis KIAP 9
1.1 Presentación de la empresa 9
1.2 Definición del problema 10
1.3 Justificación 10
1.4 Tipo de proyecto 11
1.5 Indicadores clave del problema e identificación de GAPS. 11
1.6 Análisis y priorización de causas raíz 12
CAPÍTULO 2: Análisis de benchmarking 14
2.1. ¿Qué es benchmarking digital? 14
2.2. Análisis de Benchmarking Digital en la empresa con referentes del mismo sector 14
2.2.1. Identificación de buenas prácticas y tendencias en el sector 16
2.3. Identificación de Aspectos de Mejora 17
CAPÍTULO 3: Plan Estratégico para la Transformación Digital 18
3.1. Importancia de definir un estado futuro deseado 18
3.2. Importancia de la transformación digital en la empresa 19
3.3. Declaración de Visión 19
3.4. Objetivos 19
3.5. Establecimiento de KPIs 20
3.6. Estrategias y Acciones 22
3.7. Cálculo Hipotético del ROI para cada aspecto de mejora 23
3.7.1 Consideración de costos estimados y beneficios esperados 24
3.8. Impacto Potencial 27
CAPÍTULO 4: Análisis de la digitalización 28
4.1. Importancia de la digitalización en Bancolombia. 28
4.2 Evaluación de la madurez digital .................................................................................................................................................................................. 29
4.2.1 Análisis en diferentes dimensiones ................................................................................................................................................................ 29
4.2.2 Identificación de puntos fuertes y debilidades. .......................................................................................................... 31
4.2.3 Recomendaciones ...................................................................................................................................................................................................................... 32
4.3 Desafíos de la digitalización en Bancolombia .......................................................................................................................................... 32
4.4 Oportunidades futuras de digitalización .......................................................................................................................................................... 33
CAPÍTULO 5: Plan de digitalización ........................................................................................................................................................................................ 34
5.1 Establecimiento de objetivos ................................................................................................................................................................................................ 34
5.1.1 Objetivo general .......................................................................................................................................................................................................................... 34
5.1.2 Objetivos específicos ............................................................................................................................................................................................................ 34
5.2 Plan de digitalización para la educación financiera en Bancolombia. .......................................................... 35
CAPÍTULO 6 Solución al problema ............................................................................................................................................................................................ 38
6.1 Producto Mínimo viable (PMV) ...................................................................................................................................................................................... 38
6.2. Estrategia de marketing digital ...................................................................................................................................................................................... 39
6.2.1. Publicidad en Display ........................................................................................................................................................................................................ 39
6.2.2. Redes sociales .................................................................................................................................................................................................................................. 40
6.2.3 Compra Programática ...................................................................................................................................................................................................... 42
6.2.4 Métricas de medición .......................................................................................................................................................................................................... 43
6.3. Talento digital .............................................................................................................................................................................................................................................. 44
6.3.1 Análisis de Habilidades y Competencias Digitales ............................................................................................................ 44
6.3.2. Formación de un equipo de alto rendimiento .......................................................................................................................... 45
6.4. Estructura agile ........................................................................................................................................................................................................................................ 51
6.4.1 Justificación de la importancia de la implementación de una estructura Agile. ............ 51
6.4.2 Proceso de Implementación Agile .................................................................................................................................................................. 52
6.4.3 Descripción de las etapas del proceso, incluyendo la capacitación, el establecimiento de roles, la planificación y la ejecución. .................................................................................................................................................................. 52
6.4.4 Análisis de los resultados obtenidos después de la implementación Agile. ................................ 54
6.4.5 Beneficios desde de la eficiencia, la calidad del producto, la satisfacción del cliente. ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 55
6.4.6 Impacto en el Equipo de Alto Rendimiento .................................................................................................................................. 56
CONCLUSIONES ...................................................................................................................................................................................................................................................... 57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................................................................................... 59
ANEXOS .................................................................................................................................................................................................................................................................................... 61EspecializaciónEspecialista en gestión de servicio
Rediseño de dashboard del departamento de auditorías y pagos de redwood logistics
No full textRedwood Logistics buscaba mejorar la eficiencia, la productividad y la toma de decisiones en su departamento de auditorías y pagos. Para ello, se realizó un rediseño del dashboard utilizando las metodologías KIAP y marcos ágiles como Scrum, Kanban, Lean Startup y Design Sprint.
Objetivos:
Reducir los costos de gestión de datos en un 10%.
Aumentar la productividad de los procesos en un 20%.
Mejorar los tiempos de respuesta para la toma de decisiones en un 15%.
Mejorar el dashboard actual en un 100%.
Metodología:
Metodología KIAP: Se utilizó para identificar las brechas y generar planes de acción.
Metodologías ágiles:
Scrum: Se utilizó para la colaboración entre los miembros del equipo.
Kanban: Se utilizó para optimizar la etapa de ejecución.
Lean Startup: Se utilizó para identificar errores y realizar ajustes tempranamente.
Design Sprint: Se utilizó para desarrollar un prototipo funcional del dashboard.
Resultados:
Reducción del tiempo de ejecución del proyecto.
Producto final que cumple con las expectativas del cliente.
Identificación de áreas de mejora para próximos proyectos.
Conclusiones:
La implementación del dashboard fue un éxito.
Las metodologías ágiles fueron herramientas valiosas para el desarrollo del proyecto.
La metodología KIAP permitió integrar y aplicar el conocimiento, gestionar el cambio y fomentar la mejora continua.
Recomendaciones:
Implementar el Design Sprint como herramienta estratégica para la resolución de problemas complejos.
Considerar las áreas de mejora para próximos proyectos.
Continuar utilizando las metodologías ágiles y la metodología KIAP en futuros proyectos.
Beneficios:
Mayor eficiencia en la gestión de datos.
Mayor productividad en los procesos.
Mejores tiempos de respuesta para la toma de decisiones.
Dashboard moderno, funcional y adaptado a las necesidades del usuario.
Próximos pasos:
Implementar el nuevo dashboard en el departamento de auditorías y pagos.
Capacitar a los usuarios en el uso del nuevo dashboard.
Monitorizar el uso del dashboard y realizar mejoras en función de la retroalimentación de los usuarios.Redwood Logistics sought to improve efficiency, productivity, and decision-making in its audit and payments department. To achieve this, a redesign of the dashboard was carried out using the KIAP methodology and agile frameworks such as Scrum, Kanban, Lean Startup, and Design Sprint.
Objectives:
Reduce data management costs by 10%.
Increase process productivity by 20%.
Improve decision-making response times by 15%.
Improve the current dashboard by 100%.
Methodology:
KIAP methodology: Used to identify gaps and generate action plans.
Agile methodologies:
Scrum: Used for collaboration between team members.
Kanban: Used to optimize the execution phase.
Lean Startup: Used to identify errors and make adjustments early.
Design Sprint: Used to develop a functional prototype of the dashboard.
Results:
Reduction in project execution time.
Final product that meets customer expectations.
Identification of areas for improvement for future projects.
Conclusions:
The implementation of the dashboard was a success.
Agile methodologies were valuable tools for project development.
The KIAP methodology allowed for the integration and application of knowledge, change management, and continuous improvement.
Recommendations:
Implement Design Sprint as a strategic tool for solving complex problems.
Consider areas for improvement for future projects.
Continue using agile methodologies and the KIAP methodology in future projects.
Benefits:
Increased efficiency in data management.
Increased productivity in processes.
Improved response times for decision-making.
Modern, functional dashboard adapted to user needs.
Next Steps:
Implement the new dashboard in the audit and payments department.
Train users on how to use the new dashboard.
Monitor dashboard usage and make improvements based on user feedback.INDICE DE TABLAS 5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 6
INTRODUCCIÓN 7
OBJETIVOS 9
CAPITULO 1: GESTIÓN DEL PROYECTO 10
SELECCIÓN DEL ENFOQUE 10
CAPÍTULO 2: ALCANCE DEL PROYECTO 15
DATOS CLAVES 15
DEFINICIÓN DEL ALCANCE 15
METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS 17
CRONOGRAMA 17
PRESUPUESTO 19
CAPÍTULO 3: PLAN DE PROYECTO INTEGRAL 21
CRONOGRAMA DEL PROYECTO 21
ASIGNACIÓN DE RECURSOS 21
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 22
PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 22
CAPÍTULO 4: FORMACIÓN DE EQUIPO 23
IDENTIFICACIÓN DE HABILIDADES 24
SIMULACIÓN DE ENTREVISTAS 25
DEFINICIÓN DE ROLES DEL EQUIPO 28
PLAN DE FORMACIÓN DEL EQUIPO 29
CAPÍTULO 5: PLAN DE COMUNICACIÓN, GESTIÓN DE CONFLICTOS Y CRISIS 30
PARTES INTERESADA 31
PLAN DE COMUNICACIÓN 32
GESTION DE CONFLICTOS 32
GESTIÓN DE CRISIS 34
CAPITULO 6: METODOLOGIA SCRUM 36
APLICACIÓN DE SCRUM EN EL PROYECTO 36
INCREMENTO DEL PRODUCTO 39
PLANIFICACIÓN DEL SPRINT 39
REVISIÓN DEL SPRINT 41
RETROSPECTIVA DEL SPRINT 41
CAPITULO 7: METODOLOGIA KANBAN 42
SELECCIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO 44
DISEÑO DEL SISTEMA KANBAN 44
CAPITULO 8: METODOLOGIA LEAN STARTUP 48
SELECCIÓN DE IDEA 49
DESARROLLO DE HIPÓTESIS 50
PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE EXPERIMENTOS 51
IMPLEMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN 52
ANÁLISIS Y PIVOTAJE 52
ITERACIÓN 53
PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP) 54
CAPITULO 9: DESIGN SPRINT 55
PLANIFICACIÓN DEL DESIGN SPRINT 56
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES POR DÍA 59
RESULTADOS Y LECCIONES APRENDIDAS 66
CAPITULO 10: APROBACION Y CIERRE 68
FASE DE FINALIZACIÓN 68
EVALUACIÓN DEL PROYECTO 71
ENTREGA Y CIERRE ADMINISTRATIVO 72
RECOPILACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS 74
INFORME FINAL DE CIERRE 75
CAPITULO 11: CIERRE DE GAPS 77
CONCLUSIONES 79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 82
ANEXOS 85EspecializaciónEscuela de administració
Instructivo Perplexity
No full textTexto digital.Es una herramienta innovadora que ofrece una nueva forma de buscar información en internet, usando el lenguaje natural y la inteligencia artificial. Perplexity AI se diferencia de Google por su comprensión contextual, sus respuestas directas, su actualización constante y su interacción conversacional. (Molina, Ángel; 2024)Primera edició
Instructivo EBOOKS 7/24
No full textTexto digital.Plataforma de libros electrónicos contiene una colección de libros digitales en español de editoriales como McGraw Hill y Pearson. (Universidad ICESI; 2024) eBooks 7/24 permite a la biblioteca llevar todo su contenido físico a digital, permitiendo la lectura de libros digitales sin importar la ubicación del lector.Primera edició
Transportes Rápido Ochoa
No full textRápido Ochoa tiene una larga trayectoria en el sector de transporte de pasajeros y carga, con una cultura de innovación que ha facilitado su adaptación a los cambios del mercado y las nuevas tecnologías. La transición armoniosa entre las generaciones de la familia que dirige la empresa ha permitido mantener la empresa vigente, con una cercanía entre directivos y colaboradores que facilita la comunicación y el trabajo en equipo.La empresa ha entendido la importancia de los datos y los cambios del sector, y cuenta con un área de tecnología que soporta la operación y el análisis para la toma de decisiones.
Se observa ademas, cómo la empresa de Transportes Rápido Ochoa, tiene recursos importantes como lo son el conocimiento, habilidades y experiencia de sus empleados para impulsar la innovación en diversas áreas de su operación.Se destaca también cómo el capital intelectual puede impactar positivamente en mediante la mejora de servicios, este capital intelectual es un activo invaluable para Rapido Ochoa, y su desarrollo continuo es crucial para mantener la competitividad, modernización, adaptación y sostenibilidad de la empresa en el sector logístico. Esto no solo se traduce en una mayor eficiencia y rentabilidad, sino también en una mejor satisfacción del cliente, lo que fortalece la posición de la empresa en el mercado y asegura su éxito futuro.
Para mantenerse competitiva, Rápido Ochoa ha establecido un modelo de dirección de innovación único, con dos pilares fundamentales:Enfoque en las personas: Fomenta la creatividad, el pensamiento innovador y la cultura de aprendizaje entre los colaboradores, empoderándolos para proponer ideas, experimentar y aprender de los errores.Enfoque tecnológico: Implementa nuevas tecnologías y optimiza los procesos para mejorar la eficiencia, la sostenibilidad y la competitividad de la empresa.
Como resultados del enfoque innovador, la empresa ha logrado una notable adaptabilidad a los cambios, eficiencia operativa, sostenibilidad y satisfacción del cliente. En el ejercicio de implementar diversas innovaciones, Rápido Ochoa ha obtenido logros satisfactorios alineados a la estrategia gerencial, reflejados en el crecimiento de las utilidades de la organización.
Logros específicos :Aumento del 16,40% en los ingresos operacionales. Incremento del 145,75% en la utilidad operacional. Crecimiento del 5,85% en la utilidad neta. La Comprensión del mercado y necesidades del cliente como reconocer las demandas cambiantes del mercado y anticipar las necesidades futuras de los clientes, es esencial para mantener la relevancia y competitividad. Es por eso que se propone una estrategia de penetración de mercado que se base en la recopilación y análisis de datos de clientes, estudio de la competencia y creación de programas de beneficios para los clientes. Esto sugiere un enfoque centrado en el cliente y una comprensión profunda de sus necesidades y preferencias.
El entorno en el sector del transporte, donde opera Rápido Ochoa, está influenciado por diversos factores como la economía, la política, lo social y lo tecnológico, los cuales afectan tanto la demanda como los costos operativos de la empresa. Se identifican tendencias futuras, como la movilidad sostenible y la omnicanalidad, que están transformando el mercado. Al analizar a los competidores, se observa que Rápido Ochoa ocupa una posición intermedia, destacando en áreas como precios, canales de venta y atención al cliente, aunque necesita mejorar en la fidelización de clientes para mantener su competitividad. Las fuerzas de Porter revelan un entorno desafiante, con amenazas de nuevos competidores y productos sustitutos, pero con una rivalidad estable entre los competidores existentes. Las colaboraciones estratégicas de Rápido Ochoa han sido un factor clave en su éxito. La empresa ha demostrado su capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, diversificar sus servicios e innovar para satisfacer las necesidades de sus clientes. A través de estas asociaciones, Rápido Ochoa ha
logrado superar desafíos y encontrar nuevas formas de crear valor para sus
clientesTABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 3
CAPITULO 1: Impactos del Capital Intelectual en el Proceso de Innovación ........... 5
CAPÍTULO 2: Gestión de la Dirección en la Innovación: Clave para el éxito ...........7
CAPITULO 3: Estrategia e Innovación: un enfoque hacia el futuro ...........................9
CAPITULO 4: Transportes Rápido Ochoa: Un Análisis Estratégico para la innovación ......10
CAPITULO 5: La Riqueza Intangible de Rápido Ochoa............................................11
CAPITULO 6: La Clave para el Crecimiento: Elección de la Estrategia .................. 12
CAPITULO 7: Tejiendo Redes de Éxito: Cooperación Empresarial para la Generación de Conocimiento.......................................................................................15
CAPITULO 8: La Fuerza del Cambio: Plan de Implementación para Rápido Ochoa............................................................................ 17
CAPITULO 9: Plan Integral de Negocio para la empresa:Transporte Rápido Ochoa..................................................................... 19
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 29
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................32EspecializaciónEspecialista en Gerenci
Optimización del proceso de seguimiento y control de los entregables de los proyectos de la empresa IEB, para la reducción de salidas no conformes, a través del uso de herramientas de metodologías agiles
No full textEste trabajo analiza la optimización del proceso de seguimiento y control de entregables en los proyectos de Ingeniería Especializada IEB S.A., orientado a la reducción de salidas no conformes mediante la implementación de metodologías ágiles como Scrum y Kanban. Se aborda la problemática del incremento en los costos de mano de obra y los bajos márgenes EBITDA, originados principalmente por deficiencias en la comunicación interna y en la gestión de cambios. El proyecto propone un enfoque estructurado para mejorar la eficiencia operativa, reducir reprocesos y cumplir con los plazos de entrega, garantizando un impacto positivo en la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa. Los resultados esperados incluyen un aumento en la rentabilidad financiera y una mejora continua en los procesos internos.Resumen 9
Introducción 10
Objetivos 11
1. Propuesta 12
1.1. Explicación del problema 12
1.2. Descripción de la empresa 12
1.3. Identificación del tipo de proyecto 13
1.4. Justificación 14
1.5. Identificación de indicadores clave del problema 15
1.5.1. Margen EBITDA 15
1.5.2. Costo de Mano de Obra 15
1.5.3. Tasa de salidas No Conformes (SNC) 16
1.5.4. Tiempo de Respuesta a Cambios (TRC) 16
1.5.5. Cumplimiento de Plazos de Entregables 16
1.6. Análisis de Gaps de los indicadores 16
1.6.1. Margen EBITDA (Indicador de impacto): 16
1.6.2. Costo de Mano de Obra (indicador de logro): 16
1.6.3. Tasa de salidas No Conformes (Indicador de actividad): 16
1.6.4. Tiempo de Respuesta a Cambios (indicador de actividad): 17
1.6.5. Cumplimiento de Plazos de Entregables (Indicador de actividad): 17
1.7. Priorización de los Gaps 18
1.7.1. Margen EBITDA (Indicador de Impacto) 18
1.7.2. Tasa de Salidas No Conformes (Indicador de Actividad) 18
1.7.3. Cumplimiento de Plazos de Entregables (Indicador de Actividad) 19
1.8. Identificación de posibles causas relacionadas con cada gap 19
1.8.1. Análisis de causa raíz para Margen EBITDA (GAP 1) 20
1.8.2. Análisis de causa raíz para Tasa de Salidas No Conformes (GAP 2) 20
1.8.3. Análisis de causa raíz para Cumplimiento de Plazos de Entregables (GAP 3) 21
1.9. Determinación de Causas tipo KMO. 21
1.9.1. Causas de conocimiento 21
1.9.2. Causas de motivación 22
1.9.3. Causas de organización 22
1.10. Priorización de Gaps de desempeño 24
2. Marco teórico y conceptual del énfasis. 27
2.1. Alcance del Proyecto 27
2.1.1. Dentro del Alcance: 31
2.1.2. Fuera del Alcance: 31
2.1.3. Entregables Principales: 31
2.2. Metodología de Gestión de Proyectos 32
2.3. Plan de Proyecto Integral 34
2.3.1. Descomposición del Trabajo (WBS) 34
2.3.2. Cronograma Inicial 35
2.3.3. Presupuesto Inicial 38
2.3.4. Identificación de Riesgos 38
2.3.5. Plan de Seguimiento y Control 38
2.4. Formación de Equipo para Proyecto IEB S.A 39
2.4.1. Identificación de Habilidades 39
2.4.2. Descripción de cada habilidad y su importancia 39
2.4.3. Definición de Roles del Equipo 40
2.4.4. Descripción de las responsabilidades 40
2.4.5. Plan de Formación de Equipo 41
2.5. Plan de Comunicaciones para IEB S.A. 41
2.5.1. Objetivo General 41
2.5.2. Objetivos Específicos 41
2.5.3. Audiencia Clave 42
2.5.4. Información Clave a Comunicar 42
2.5.5. Canales de Comunicación 43
2.5.6. Frecuencia de las Comunicaciones 43
2.5.7. Responsabilidades 43
2.5.8. Evaluación y Ajustes del Plan 44
2.5.9. Gestión de Controversias 44
2.5.10. Matriz de Comunicaciones del Proyecto 44
2.6. Metodología Scrum en el proyecto 45
2.6.1. Aplicación de Scrum en el Proyecto 47
2.6.2. Planificación de Sprint 60
2.6.3. Revisión del Sprint 60
2.6.4. Retrospectiva del Sprint (hipotético) 63
2.6.5. Informe Final (hipotético) 63
2.7. Metodología de Kanban en IEB S.A. 66
2.7.1. Selección del proceso de trabajo 67
2.7.2. Justificación de por qué este proceso es adecuado para la aplicación de Kanban 68
2.7.3. Definición de las etapas del proceso 68
2.7.4. Identificación de las tareas o elementos de trabajo que fluyen a través del proceso 69
2.7.5. Establecimiento de límites de trabajo en progreso (WIP) para cada etapa 69
2.7.6. Creación del tablero Kanban 70
2.7.7. Implementación del sistema Kanban 71
2.8. Metodología Lean Startup 72
2.9. Design Sprint 72
2.9.1. Selección del Problema 72
2.9.2. Planificación del Design Sprint 73
2.9.3. Día 1: Comprensión 73
2.9.4. Día 2: Ideación 73
2.9.5. Día 3: Decisión 73
2.9.6. Día 4: Prototipado 73
2.9.7. Día 5: Prueba con Usuarios 74
2.9.8. Resultados y Lecciones Aprendidas 74
2.10. Aprobación y Cierre 74
2.10.1. Fase de Finalización 75
2.10.2. Aseguramiento de que los Objetivos y Entregables se Han Cumplido 77
2.10.3. Evaluación del Proyecto 78
2.10.4. Entrega y Cierre Administrativo del Proyecto 80
2.10.5. Recopilación de Lecciones Aprendidas 83
2.10.6. Informe Final de Cierre del Proyecto 85
3. Solución de cierre de gaps 88
3.1. Cierre de Gaps Relacionados con el Margen EBITDA 88
3.2. Cierre de Gaps Relacionados con la Tasa de Salidas No Conformes (SNC) 88
3.3. Cierre de Gaps Relacionados con el Cumplimiento de Plazos de Entregables 89
3.4. Plan de Implementación 89
3.5. Resultados Esperados 90
Conclusiones 91
Referencias 94
Anexo 1 95EspecializaciónEspecialista en gerencia de proyecto
Empresas sobreviviendo a la pandemia del COVID-19: Compendio de casos empresariales
No full text¿Qué es un DOER? No es un qué, es un quiénes. La corriente internacional DOERS está conformada por esas personas que se hacen expertas mientras practican; si no eran creativos ya, se transforman hacia la creatividad y la innovación en el proceso de resolver los problemas que van enfrentando. Son emprendedores, autónomos, perseverantes, honestos, y se comunican con otros para rebotar ideas, no tienen todos los conocimientos necesarios para un proyecto, y aun así son capaces de cambiar el statu quo de lo que se propongan, son protagonistas de su aprendizaje, hacen que las cosas pasen. No son sueños, son acciones.DOERS: consultoría empresarial. Compendio de casos empresariales, Volumen 1Primera Edició
Boletín Alerta de Novedades Vol. 8 Liderazgo e inovación educactiva
No full textEl CRAI+I en su misión de conectar de manera convergente los procesos institucionales, fomentando el desarrollo de estrategias de gestión del conocimiento, concibe la creación de este boletín de vigilancia tecnológica, que mensualmente traerá las novedades sobre administración y gerencia que nos proporcionan las diferentes editoriales.Flores Reyes, Inés Dolores. (2024). Liderazgo en la innovación educativa. https://liderinovad.com/blog/liderazgo-en-la-innovacion-educativa
OPTIMIZACIÓN DE LA LIQUIDEZ MEDIANTE EL CONTROL PRESUPUESTARIO EN COMERCIALIZADORA TECNOPINTURAS S.A.S.
No full textEl desarrollo de la eficiencia en los procesos y en las actividades de la compañía permite la optimización de los recursos. En este trabajo se pretende identificar las variables que tienen un mayor impacto en la liquidez de la compañía Comercializadora Tecnopinturas S.A.S. esto con el fin de contribuir a la gestión adecuada del dinero. En primera instancia, se reconoce dentro de los Estados Financieros los ítems del estado de situación financiera que se relacionan directamente con el efectivo. Por lo cual, las variables que analizaremos de forma transversal son: Capital de trabajo neto (PKTNO); razón corriente; días de proveedores; días de cartera y días de inventario. Cuando se dice de forma transversal se refiere al análisis profundo de la relación que tiene cada uno de los procesos que involucran estas variables de manera que se puedan identificar los puntos donde una mejora puede impactar de manera positiva la optimización de la liquidez de la compañía.The development of efficiency in the company's processes and activities allows the optimization of resources. This work aims to identify the variables that have a greater impact on the liquidity of the company Comercializadora Tecnopintura S.A.S this, in order to contribute to the proper management of money. In the first instance, items in the statement of financial position that are directly related to cash are recognized within the Financial Statements. Therefore, the variables that we will analyze cross-sectionally are: Net working capital (PKTNO); current ratio; days of payables outstanding; days of sales outstanding and days sales in inventory ratio. When it is said transversally, it refers to the in-depth analysis of the relationship between each of the processes that involve these variables, so that the points where an improvement can positively impact the optimization of the company's liquidity can be identified.TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 6
CAPITULO 1. PROPUESTA 7
1.1. Introducción 7
1.2. Identificación del proyecto 7
1.2.1. Presentación de la Organización 7
1.2.2. Definición y justificación del proyecto 10
1.2.3. Formulación del problema 11
1.3. Identificación de los indicadores y gaps de desempeño 13
1.4. Priorización de gaps 14
1.5. Análisis de causas raíces 15
1.5.1. Análisis KMO 16
1.5.2. Priorización y validación de causas raíces KMO 17
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 19
2.1. Introducción 19
2.2. Fundamentos teóricos 19
CAPITULO 3. SOLUCIÓN Y CIERRE DE GAPS 22
3.1. Introducción 22
3.2. Metodología aplicada 22
3.3. Capital de trabajo y el control presupuestario 22
3.4. Estrategias por unidad de negocio (UEN) 26
3.4.1. UEN comercializados 26
3.4.2. UEN Aplicaciones 27
3.4.3. UEN Talleres 29
3.5. Cuadro de Mando Integral 29
CAPITULO 4. CONCLUSIONES 34
REFERENCIAS 36
ANEXOS 37EspecializaciónEspecialista en Gerencia Financier
GRUPO REDITOS ALINEACION DE COMPETENCIAS
No full textEl Grupo Réditos enfrenta una desalineación significativa entre las competencias requeridas y las habilidades actuales de sus empleados, lo que ha provocado una caída del 20% en la productividad en 2023 en comparación con 2022. Esta brecha de habilidades ha reducido el compromiso de los empleados, deteriorado el ambiente de trabajo y aumentado la rotación de personal, poniendo en riesgo el cumplimiento de los objetivos financieros para 2025, que incluyen generar ingresos de 1 billón de pesos y lograr un margen EBITDA del 17%.
Para abordar estos problemas, se empleará el método KIAP tipo mejoramiento. Este enfoque es adecuado para resolver problemas internos y optimizar procesos, ya que se centra en identificar y corregir las causas raíz de la desalineación entre las competencias de los empleados y las necesidades de la empresa. La implementación de este método permitirá alinear mejor las competencias con los objetivos organizacionales, lo que se espera que mejore el compromiso de los empleados, el ambiente laboral y reduzca la rotación. En consecuencia, se anticipa un impacto positivo en la productividad y en el logro de los objetivos financieros para 2025.The Grupo Réditos faces a significant misalignment between the competencies required and the current skills of its employees, leading to a 20% drop in productivity in 2023 compared to 2022. This skills gap has decreased employee engagement, deteriorated the work environment, and increased staff turnover, jeopardizing the achievement of financial goals for 2025, which include generating 1 trillion pesos in revenue and achieving a 17% EBITDA margin.
To address these issues, the KIAP improvement method will be used. This approach is suitable for resolving internal problems and optimizing processes, as it focuses on identifying and correcting the root causes of the misalignment between employee competencies and company needs. Implementing this method will better align competencies with organizational goals, which is expected to improve employee engagement, the work environment, and reduce turnover. Consequently, a positive impact on productivity and the achievement of financial objectives for 2025 is anticipated. Evaluative methodology is not suitable in this case as it does not focus on improving internal processes, and promising practice does not apply due to the lack of comparison with competitors.TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO 4
INTRODUCCIÓN 7
PROPUESTA 9
Introducción 9
1.0. Identificación del proyecto 10
1.0.1. Presentación de la Organización 10
1.0.2. Definición y justificación del proyecto 20
1.0.3. Formulación del problema 21
1.1. Indicadores clave del negocio 28
1.2. Indicadores clave de desempeño 30
1.3. Determinación de los gaps de desempeño 31
1.3.1. Gaps de desempeño 32
1.3.2. Priorización de gaps 32
1.4. Determinación de causas raíz de los gaps de desempeño 34
1.5. Análisis KMO 35
1.6. Priorización y validación de causas raíz KMO 40
MARCO CONCEPTUAL 45
SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 52
CONCLUSIONES 60
REFERENCIAS 62PregradoEspecialista en Gerenci