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SLIM VITAL Y EN FORMA "SALUD INTEGRAL"
No full textSlim vital y en Forma está enfocado en ser un Centro Médico Integral especializado en el tratamiento de la obesidad mórbida.
La Misión, Visión y Valores Corporativos están orientados hacia la innovación en la atención integral con calidad. Nuestro enfoque se basará en ofrecer soluciones avanzadas y personalizadas que transformen la vida de nuestros pacientes, posicionándonos como líderes en la implementación de tecnologías y métodos vanguardistas en el cuidado de la salud.
Un componente esencial para este proyecto es la necesidad que ha visto nuestra organización en ofrecer una atención integral física, mental y espiritual; en compañía del médico fundador de Slim Vital y en Forma y con mi apoyo como administrador de empresas uniremos esfuerzos para garantizar la mejora continua de la propuesta de valor, desde el producto, precio, promoción y distribución acorde a las nuevas necesidades del mercado.
En conclusión, es posible reconocer el proyecto como un aporte a la innovación, el desarrollo y posicionamiento de Slim Vital & en Forma; la cual creara diferencias desde una medicina integral para tratamientos de obesidad y sobrepeso que cobije el bienestar en cuerpo, mente y espíritu.1. TABLA DE CONTENIDO
1. TABLA DE CONTENIDO 2
2. ÍNDICE DE TABLAS 7
3. ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 8
4. INTRODUCCIÓN 9
5. Perfil de la Empresa y Recopilación de Datos 11
5.1 Perfil de la empresa. 11
6. Análisis de Innovación 15
6.1 Descripción de las innovaciones recientes. 15
6.2 Análisis de su impacto y relación con la competitividad. 18
6.3 Explicación de las prácticas de gestión del conocimiento identificadas. 19
7. Capital Intelectual y Sostenibilidad 21
7.1 Evaluación de la estrategia de sostenibilidad. 21
8. Conclusiones 23
1. Fomentar la innovación 24
2. Fortalecer el capital intelectual 24
3. Optimizar las tecnologías de información 24
4. Diferenciarse en el mercado 24
5. Aumentar la fidelización del cliente 24
9. Presentación de la industria en la que opera y su relevancia en el mercado. 25
10. Productos y servicios 27
10.1 Detalles sobre los productos y servicios que ofrece la empresa. 27
10.2 Resumen de su cartera de productos y su contribución al mercado. 29
11. Modelo de Dirección de Innovación 29
11.1 Análisis en profundidad del modelo de dirección de innovación implementado por la empresa. 29
11.2 Descripción de las estrategias y prácticas específicas relacionadas con la innovación. 31
12. Resultados y Éxito Empresarial 34
12.1 Evaluación de cómo el modelo de dirección de innovación ha contribuido al éxito y crecimiento de la empresa. 34
12.2 Datos cuantitativos y cualitativos que respalden el impacto de la innovación en la organización. 34
Cualitativos: 36
13. Lecciones Aprendidas y Recomendaciones 37
14. Análisis FODA 38
14.1 Fortalezas: 38
14.2 Debilidades: 41
14.3 Oportunidades 42
14.4 Amenazas: 44
15. Análisis PESTEL 46
15.1 Factor político: 46
15.2 Factor Económico: 47
15.3 Factor Social: 49
15.4 Factor Tecnológico: 50
15.5 Factor ambiental: 52
16 Opciones Estratégicas Innovadoras 52
16.1 Identificación de opciones estratégicas innovadoras 52
16.2 Alineación con la Misión y la Visión 55
16.3 Innovación y Éxito Estratégico 56
17. Perfil estratégico del entorno 57
17.1 Descripción del entorno 57
17.2 Identificación de tendencias: 60
18. Clúster y entorno competitivo 61
18.1 Análisis de la posición de la organización dentro de su clúster industrial o sector. 61
18.2 Identificación de los principales competidores y su posición en el mercado. 63
18.3 Evaluación de los factores clave de éxito en el entorno competitivo. 65
19. Estructura de la industria 65
20. Modelo de Porter y Ventaja Competitiva 68
20.1 Aplicación del modelo de las cinco fuerzas de Porter 68
20.2 Discusión sobre cómo la organización puede desarrollar una ventaja competitiva en 72
base a este análisis. 72
21. Grupos Estratégicos 74
21.1 Identificación de grupos estratégicos dentro de la industria y cómo se diferencia la 74
organización de otros actores en el mismo sector. 74
21.2 Análisis de las estrategias y posicionamiento de los diferentes grupos estratégicos. 77
22. Capital Intelectual y Recursos Internos 81
22.1 Análisis de los componentes del capital intelectual de la organización 81
22.2 Identificación de recursos internos: 83
23. Estrategias y Prácticas de Gestión del Capital Intelectual 85
23.1 Descripción de las estrategias y prácticas que la organización implementó para aprovechar su capital intelectual y recursos internos. 85
23.2 Ejemplos concretos de programas, iniciativas o cambios organizacionales relacionados con la gestión del conocimiento y el capital intelectual. 88
24. Resultados y Ventaja Competitiva 91
24.1 Evaluación de los resultados obtenidos por la organización como resultado de sus estrategias de gestión del capital intelectual. 91
24.2 Análisis de cómo estas estrategias contribuyeron a su ventaja competitiva sostenible. 93
25. Selección de la estrategia 93
25.1 Explicación de por qué se seleccionó esta estrategia y cómo se alinea con la visión y misión de la empresa. 93
26 Plan de Implementación. 94
26.1 Detalles sobre cómo se implementará la estrategia, incluyendo pasos clave, recursos necesarios y un cronograma. 94
26.2 Identificación de los responsables de la implementación y su rol. 97
27. Generación de Ventajas Competitivas 99
27.1 Explicación detallada de cómo la implementación exitosa de la estrategia generará ventajas competitivas para la empresa. 99
27.2 Ejemplos concretos de cómo la estrategia impactará en la posición de la empresa en el mercado. 104
28. Objetivos Comerciales y Métricas de Éxito 108
28.1 Establecimiento de objetivos comerciales específicos que se esperan alcanzar con la implementación de la estrategia. 108
28.2 Definición de métricas clave que se utilizarán para medir el éxito y el progreso hacia los objetivos. 111
29. Identificación de Fuentes de Conocimiento 114
29.1 Identificación de fuentes internas de conocimiento, como el conocimiento de los 114
empleados, bases de datos internas y sistemas existentes. 114
29.2 Identificación de fuentes externas de conocimiento, como alianzas tecnológicas, 115
colaboraciones con instituciones académicas y fuentes de información externa. 115
30. Captura de Conocimiento 115
30.1 Estrategias para capturar el conocimiento interno de los empleados, como la creación de comunidades de práctica, entrevistas, encuestas, etc. 115
30.2 Estrategias para adquirir conocimiento externo, como el seguimiento de tendencias 116
del mercado, alianzas estratégicas, etc. 116
31. Organización y Almacenamiento de Conocimiento 117
31.1 Métodos y herramientas para organizar y estructurar el conocimiento capturado. 117
31.2 Estrategias de almacenamiento, incluyendo la elección de sistemas de gestión del 118
conocimiento o bases de datos. 118
32 Transferencia de Conocimiento 119
32.1 Estrategias para compartir y transferir conocimiento de manera efectiva dentro de 119
la organización. 119
32.2 Identificación de canales de comunicación y herramientas para facilitar la 120
transferencia de conocimiento. 120
33. Impacto en la Innovación y Ventaja Competitiva 122
33.1 Explicación de cómo la implementación del plan de gestión del conocimiento 122
contribuirá a impulsar la innovación en la organización. 122
33.2 Cómo se espera que la gestión efectiva del conocimiento genere ventajas competitivas 123
en el mercado. 123
34 Identificación de las Empresas Colaboradoras 124
34.1 Presentación de las empresas involucradas en la colaboración, incluyendo su industria, tamaño y ámbito geográfico. 124
35. Descripción del Acuerdo de Colaboración 125
35.1 Detalles sobre el acuerdo de colaboración, su alcance y objetivos. 125
35.2 Explicación de cómo se llevó a cabo la colaboración y las áreas específicas de enfoque. 127
36. Factores Clave de Éxito 128
36.1 Identificación y análisis de los factores clave que contribuyeron al éxito de la colaboración. 128
36.2 Ejemplos de cómo estas empresas abordaron desafíos específicos y aprovecharon oportunidades. 131
37. Desafíos Superados 135
37.1 Descripción de los desafíos que las empresas enfrentaron durante la colaboración. 135
37.2 Estrategias y soluciones utilizadas para superar estos desafíos. 138
38. Diagnóstico de la Situación Actual 142
38.1 Evaluación detallada de la situación actual de la organización, incluyendo sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. 142
38.2 Identificación de los desafíos específicos que enfrenta la organización y que requieren una solución a través de la implementación. 147
39. Establecimiento de Objetivos de Implementación 151
39.1 Definición clara de los objetivos que se buscan lograr con la implementación. 151
39.2 Establecimiento de métricas y criterios de éxito para medir el progreso y los resultados. 152
40. Selección de Estrategias de Implementación 155
40.1 Descripción de las estrategias específicas que se utilizarán para llevar a cabo la implementación. 155
40.2Explicación de cómo estas estrategias se alinean con los objetivos establecidos. 158
41. Aspectos Formales de la Implantación 160
41.1 Análisis y descripción de los aspectos formales necesarios para la implementación, como recursos financieros, estructura organizativa, tecnología, políticas y procesos. 160
42. Aspectos Informales de la Implantación 164
42.1 Identificación de los aspectos informales de la implementación, como la cultura organizacional, la comunicación, la motivación y la gestión del cambio. 164
42.2 Estrategias para abordar los aspectos informales y fomentar la adopción exitosa del cambio. 167
43. Plan de Ejecución 168
43.1 Detalles sobre cómo se llevará a cabo la implementación paso a paso, incluyendo cronogramas, responsabilidades y recursos asignados. 168
44. Análisis de Mercado 170
44.1 Evaluación del mercado en el que se lanzará la innovación, incluyendo tamaño, 170
tendencias, competencia y segmentación. 170
44.2 Identificación del público objetivo y estrategias para llegar a ellos. 173
45. Estrategia de Marketing 177
45.1 Desarrollo de una estrategia de marketing integral que incluya posicionamiento, 177
branding, canales de distribución, promoción y fijación de precios. 177
45.2 Plan de marketing que detalle las tácticas y acciones específicas. 182
46. Operaciones y Logística 185
46.1 Planificación de los aspectos operativos necesarios para llevar la innovación al 185
mercado, incluyendo producción, suministros, distribución y gestión de inventario. 185
46.2 Detalles sobre la cadena de suministro y logística. 191
47. Aspectos Legales y Regulatorios 197
47.1 Identificación de los requisitos legales y regulaciones que afectan la innovación y la 197
industria en la que opera. 197
47.2 Estrategias para cumplir con estos requisitos y gestionar riesgos legales. 202
48. Plan Financiero 206
48.1 Elaboración de proyecciones financieras que incluyan ingresos, gastos, flujo de 206
efectivo y punto de equilibrio. 206
49. Recursos Humanos y Organización 214
49.1 Diseño de la estructura organizativa necesaria para respaldar la innovación, 214
incluyendo roles y responsabilidades. 214
49.2 Estrategias de adquisición de talento, desarrollo y retención de empleados. 216
BIBLIOGRAFÍA 219EspecializaciónEspeicalista en Gerenci
Conectate al CRAI+I Antonio Mazo Mejía. Edición #16. 14 de noviembre 2024.
No full textTexto digital.Hoy les presentamos la edición dieciséis de este boletín, en donde desde el centro de recursos para el aprendizaje, la investigación más la innovación – CRAI+I, les contaremos como contribuimos al proceso de enseñanza, aprendizaje e innovación de la Comunidad Académica CEIPA. En esta edición, el CRAI+I proporciona recursos tecnológicos avanzados para la comunidad académica, promoviendo la innovación educativa. El metaverso y las tecnologías de Realidad Virtual (VR) y Aumentada (AR) enriquecen el aprendizaje mediante entornos inmersivos, simulaciones y actividades interactivas, como visitas guiadas y creación de objetos 3D. Estas herramientas permiten un aprendizaje activo y superan las limitaciones del aula física. Para implementarlas eficazmente, es clave diseñar un entorno alineado con los objetivos pedagógicos y contar con la formación adecuada.Edicion dieciséi
Gerencia por Competencias 4.0 en la empresa Crediorbe
No full textEl recurso humano es el pilar del funcionamiento de cualquier organización, si se tiene una buena planificación de este, se puede lograr tener personal comprometido, competente, capacitado, con sentido de pertenencia, con las habilidades y competencias necesarias para desempeñar sus funciones y su rol dentro de la compañía. Consolidando así un equipo de trabajo solido encaminado al logro de los objetivos organizacionales y con propósitos futuros de un mayor nivel; es por esto por lo que toma relevancia identificar las brechas que se evidencian en los empleados de Crediorbe y específicamente en el área de cartera en la que se encontraron falencias en los porcentajes de recaudo individual y grupal, evidenciando una disminución en la productividad de esta área haciendo necesario identificar y evaluar el nivel de desarrollo de las habilidades y competencias del equipo de cartera.
Dando como resultado para el desarrollo del anteproyecto la pregunta de si “Tienen las competencias necesarias el equipo de asesores de cartera de Crediorbe que ayuden a cumplir las metas de recaudo establecidas en la compañía”. El propósito de abordar esta problemática se podría inferir en que el recaudo de cartera es pilar fundamental de la organización, ya que permite una fluidez de caja y una cartera saneada con el fin de evitar pérdidas y que los márgenes de rentabilidad de la empresa disminuyan. Si bien este problema afecta la salud financiera de la compañía, a su vez se viene afectando sobre manera los indicadores del equipo de cartera y los asesores de cartera debido a que se ven afectadas sus comisiones por la no consecución de los logros.
Es por esto por lo que cuestionar las competencias del equipo de asesores de cartera es fundamental tanto en el desarrollo y crecimiento de la compañía, como en el desarrollo de talento de los empleados de este equipo de trabajo, ya que en el momento que cumplan con la totalidad de las competencias y su desarrollo se podrá tener un desempeño integral tanto en el ser como en el hacer, permitiéndoles a estos empleados obtener retribuciones económicas mes a mes y al final del año.
Seguidamente y una vez identificada la problemática de la empresa Crediorbe, se aplicó la metodología KIAP donde por medio de la aplicación del KMO se pudieron identificar los diferentes GAPs, que se trabajaron para llegar a los priorizados con sus respectivas causas raíz, evidenciando que los focos de intervención van orientados a el indicador de calidad que se ve afectado debido a que los asesores de cartera no siguen los procedimientos definidos por el área de calidad, el indicador de recaudo individual que se ve afectado por la falta de un plan de entrenamiento efectivo para los asesores, el indicador de eficacia afectado por el proceso de selección desafinado con el que se cuenta actualmente y el indicador de productividad que se ve afectado por los procedimientos en la herramienta ya que estos son largos.
Debido a lo anterior se tomó como modelo los diferentes temas propuestos en el énfasis de gestión por competencias, para encontrar las posibles soluciones que permitan cerrar las brechas encontradas en los GAPS identificados, a través del diseño de un modelo de gestión por competencias, la mejora del proceso de selección, la formación continua y las políticas de retribución dentro de la empresa. Cabe mencionar que se debe tener un estricto control de la implementación de estas herramientas, para medir sus resultados y buscar continuamente mejoras en el desarrollo y la ejecución de estas.
Con la implementación del modelo de competencias en la empresa Crediorbe se pueden tener roles bien definidos para los cargos y procesos de selección más exitosos, generando una atracción de talento humano con las habilidades requeridas para el correcto desarrollo de las funciones designadas en sus cargos, evitando reprocesos y haciendo el proceso de selección más ágil y menos complejo para los diferentes niveles jerárquicos dentro de la organización.
En el caso del plan de formación, aunque la empresa ya tiene uno constituido no está asociado a un modelo por competencias, razón por la cual se hace necesario proponer la intervención a este plan ya constituido, con la implementación de una política de formación continua basada en competencias para los asesores en el área de cartera, que cumpla con el papel de afianzar conocimientos, desarrollar habilidades, incentivar a los empleados a ser comprometidos con sus tareas, así como mejorar la productividad y el manejo de las herramientas dispuestas para llevar a cabo sus funciones.
Con la intervención de la política de retribución se pretende fomentar a través de beneficios incentivar a los empleados a capacitarse y por medio de convenios educativos adquirir habilidades, competencias y conocimientos nuevos que les permitan desempeñar mejor sus funciones.
Teniendo definidas las estrategias que se implementaran para el cierre de brechas identificadas en los GAPs se espera como resultado tener claridad sobre cuáles son las habilidades que deben desarrollar a nivel general en el área de cartera que permitirá tener definida una estructura sobre la cual trabajar.
Con estos procesos de gestión de competencias, su implementación y su posterior evaluación se logrará que la compañía cumpla con sus objetivos organizacionales y a su vez mejorará la eficiencia, la proactividad, la planificación y la toma de decisiones en el área de cartera. Lo que a su vez permitirá evidenciar si algo no se está cumpliendo y de esta manera se puede tomar acción, desarrollando estrategias para mitigar los errores o falencias y llevar un control continuo del estado del desempeño de cada uno de los colaboradores de la empresa.Tabla de contenido
Introducción…………………………………………………………………………………………………………………………………..4
1. Descripción de la Empresa 7
2. Problemática abordada 12
3. Identificación del tipo de proyecto 14
4. Justificación 14
5. Identificación de indicadores clave del problema 16
6. Análisis de Gaps de los indicadores 17
7. Priorización de los Gaps 23
8. Identificación de posibles causas relacionadas con cada GAP. 24
9. Determinación de Causas tipo KMO. 25
10. Priorización de GAPs de desempeño 29
11. Propuestas de Solución 31
12. Modelo de gestión humana basado en competencias 31
13. Competencias por cargos en cartera 32
14. Análisis del proceso de selección 34
15. Evaluación y Medición de Competencias 36
16. Análisis del programa de formación 38
17. Diseño e Implementación del Programa de Formación Continua 39
18. Análisis de política retributiva 40
19. Recomendaciones para la política retributiva de Crediorbe 41
Conclusiones…………………………………………………………………………………………………………………………………42
Referencias…………………………………………………………………………………………………………………………………..44EspecializaciónEspecialista en Gerencia del Talento Human
CENTRALES ELÉCTRICAS DEL CAUCA S.A. E.S.P. – CEDELCA S.A. E.S.P. MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GENERACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA
No full textEste documento presenta el análisis de problema organizacional de la empresa CENTRALES ELÉCTRICAS DEL CAUCA S.A. E.S.P. – CEDELCA S.A. E.S.P., identificando las causas raíz del problema, mediante la metodología KIAP.
Con el desarrollo del proyecto se espera formular estrategias integrales para el mejoramiento del sistema de generación de la empresa, buscando aumentar las utilidades operacionales sin comprometer la calidad del servicio prestado, tarifas competitivas y desarrollo local en el Departamento del Cauca.
El problema identificado es la disminución de ingresos operacionales, aumento de costos operacionales y, la consecuencia lógica: generación de pérdidas operativas.
En el anteproyecto se identifican como las principales causas del problema, tales como: Dependencia de operación a través de contratos con terceros; Poca innovación en procesos, tecnologías, líneas de negocios; Alta rotación de directivos lo que genera inercia en la toma de decisiones y falta de apuestas ambiciosas de gestión.
En desarrollo del núcleo de énfasis se desarrollarán alternativas de solución y propuestas para resolver el problema identificado.TABLA DE CONTENIDO
2.8.1. PROPUESTA ............................................................................................................. 7
1.1. Identificación del proyecto ........................................................................................ 8
1.2. Definición y justificación del proyecto .................................................................... 12
1.3. Formulación del problema ....................................................................................... 13
1.4. Indicadores clave del negocio .................................................................................. 16
1.4.1. Indicadores clave de desempeño ........................................................................ 16
1.5. Determinación de los GAP de desempeño............................................................... 17
1.5.1. GAP de desempeño .............................................................................................. 17
1.5.2. Priorización de GAP .............................................................................................. 18
1.4. Determinación de causas raíz de los gaps de desempeño – Análisis KMO ............. 19
1.5. Priorización y validación de causas raíz KMO .......................................................... 20
2.8.2. Solución al reto del proyecto aplicado ..................................................................... 21
2.1. Estudio económico y financiero ............................................................................... 23
2.2. Supuestos Macroeconómicos ................................................................................... 23
2.3. Flujo De Inversiones ................................................................................................ 24
2.4. Flujo de Ingresos ...................................................................................................... 25
2.5. Flujo de Egresos ....................................................................................................... 26
2.6. Punto de Equilibrio .................................................................................................. 27
2.7. Flujo de Caja y Evaluación Financiera del Proyecto ............................................... 28
2.8. Indicadores Financieros ........................................................................................... 29
2.8.1. Indicadores de Liquidez ........................................................................................... 29
2.8.2. Indicadores de Rentabilidad ..................................................................................... 30
2.8.3. Indicadores de Endeudamiento ................................................................................ 32
2.9. Simulación financiera del proyecto ......................................................................... 32
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 35
REFERENCIAS ....................................................................................................................... 36EspecializaciónESPECIALIZALISTA EN GERENCIA FINANCIER
Podcast CEIPA Talk Capítulo 7: Diversidad e inclusión con amor: La historia de Ana Jaramillo
No full textAudio.En este emotivo episodio, Ana Jaramillo comparte su inspiradora historia personal y profesional, marcada por su vocación de servicio hacia personas con discapacidad. Desde su niñez, convivir con padres con discapacidad ha moldeado su enfoque en la inclusión y la diversidad. Ana profundiza en las barreras que enfrentan estas personas en el ámbito laboral y cómo su trabajo busca derribarlas.Proyecto: Semillero de Investigaciones Global Minds
El podcast CEIPA talks busca como objetivo Generar una comunidad a partir de conversaciones en temas como, emprendimiento negocios investigación , vivencias personales , que le permitan a la comunidad estudiantil identificarse con nuestra universidad y conocer los temas más relevantes con un tono agradable, actual y de estudiantes para estudiantes, la metodología podcast busca establecer conexiones y comunicaciones en la sociedad a través de un producto de divulgación en línea a través de plataformas de podcast, este proyecto ha permitido que los estudiantes construyan una comunidad y poder generar la apropiación social del conocimiento estableciendo un puente entre la academia, la empresa y la investigación.Temporada
Podcast CEIPA Talks Capítulo 4: Emprendimiento internacional: La historia de Savant con Juan Baena
No full textAudio.En este episodio, nos adentramos en la trayectoria de Juan Baena y su empresa Savant. Juan nos comparte los retos que enfrentó y cómo la dedicación y la disciplina lo llevaron al éxito. Desde experiencias personales hasta conceptos empresariales clave como automatización, incubadoras y aceleradoras, Juan nos ofrece una visión profunda del mundo del emprendimiento.Proyecto: Semillero de Investigaciones Global Minds
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Citas en las Normas APA 7a edición
No full textEn este curso aprenderás a manejar los diferentes tipos de citas, entenderás cuándo y cómo usarlas correctamente. Además, nos adentraremos en el mundo de las inteligencias artificiales y cómo citarlas adecuadamente, un tema cada vez más relevante en el ámbito académico. Exploraremos en detalle cada tipo de cita, lo que les permitirá aplicarlas de manera correcta y efectiva.
Esperamos que disfrutes de este viaje de aprendizaje y que al final te sientas seguro y preparado para aplicar las Normas APA en tus trabajos.Las normas APA son un conjunto de directrices para la redacción y citación en trabajos académicos. Las normas APA (American Psychological Association) establecen directrices específicas para las citas en textos académicos.1. Bienvenida
2. Normas APA
3. Tipos de citas
4. Citas parafraseadas
5. Elementos de las citas
6. Referencias
7. Citar y referenciar las IA
8. Despedida
9. CréditosVersión 1.
Estrategias del metaverso para fomentar el desarrollo de e -aprendizaje
No full textTexto digital.El Centro de Recursos para el Aprendizaje, la Investigación y la Innovación (CRAI+I) del CEIPA Antonio Mazo Mejía, desde 2023, ha implementado un espacio equipado con herramientas tecnológicas avanzadas como gafas de metaverso, impresoras, escáneres 3D, drones, equipos de podcast, entre otros. Este espacio está destinado a fomentar la creación de estrategias pedagógicas y productivas, adaptándose a las demandas de la Industria 4.0 y 5.0. La implementación tecnológica se realiza en fases, empezando por el establecimiento de políticas y protocolos para el uso adecuado y la conservación de los equipos, alineados con las competencias digitales docentes de INTEF.Primera edició
Aplicación del Reto Investigativo
No full textCon este curso lograrás realizar una discusión académica, con los argumentos que te permitirán interpretar todo el proceso realizado en el reto investigativo; asimismo, vincular los hallazgos y resultados logrados que permiten proponer elementos nuevos, diferenciales y/o constatar información relevante sobre el fenómeno estudiado.Para lograr las competencias investigativas, un investigador debe involucrarse en todos los procesos, por ello, tú, como semillerista, a través de diferentes ópticas lograrás comprender los momentos relevantes dentro de los estudios, haremos un recorrido extenso, vinculando aprendizajes y experiencias, iniciando por la contextualización y la comprensión de los elementos para iniciar el reto, posterior a ello, el planteamiento del problema, objetivos, marco teórico y referencial, seguido del diseño y aplicación de instrumentos y, llegaremos a la meta en la validación de la información de los aspectos estadísticos y el formato de entrega del informe para concluir el estudio.1. Bienvenida
2. Problémica
3. Elementos para analizar la muestra
4. Escritura científica
5. Tipo de muestreo probalístico
6. Discusión
7. Resultados
8. Escritura científica – divulgación de la información
9. Estilo de publicaciones
10. Conclusiones y recomendaciones
11. Referencias
12. CréditosVersión 1.
Sistematización de experiencias y método de proyectos de aprendizaje: vidas historiadas como metodología investigativa
No full textTexto digital.Es factible que se geste una conexión contundente con el mensaje que porta un contenido expresado, bien sea en un taller, en una charla, en un seminario o en una circunstancia similar. Todo ello va a depender de los alcances motivadores adheridos al mensaje en cuestión y más aún, de la réplica de ese mensaje por parte de quien lo aprehendió. La réplica a la cual se hace referencia consiste en la socialización del mensaje o de la experiencia derivada y apropiada de ese mensaje.Primera edició