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Boletín OIER Separata especial: Análisis de la Internacionalización territorial en los Planes de Desarrollo de Antioquia. Subregión: Urabá. Febrero de 2025
No full textTexto digitalA continuación, se presenta el cuarto informe que explora las metas de internacionalización de la subregión del Urabá Antioqueño, enmarcadas dentro de los planes de desarrollo. Este informe proporciona una visión integral del esfuerzo de los municipios de la subregión del Urabá Antioqueño para posicionarse como actores relevantes en el escenario internacional, abordando tanto la estructura organizativa necesaria como las acciones estratégicas para alcanzar los objetivos planteados
Determining factors in the creation of academic spin-off: A multi-theoretical perspective
No full textTexto digital.Este estudio, de carácter descriptivo, analiza los factores clave en la creación de spin-offs académicas, utilizando una perspectiva multiteórica que integra la Teoría de la Universidad Emprendedora, Teoría de la Acción Planificada y la Visión Basada en los Recursos. La metodología de este artículo se fundamenta en un posicionamiento epistemológico racionalista-idealista y se enmarca dentro de un paradigma de investigación interpretativista según Onwuegbuzie y Johnson (2021). Como resultado la Teoría de la Universidad Emprendedora, enfatiza la necesidad de un entorno universitario que promueva la cultura emprendedora y facilite la transferencia de tecnología al mercado. La Teoría de la Acción Planificada, explica la intención emprendedora, influenciada por actitudes, normas sociales y el control percibido, lo que afecta directamente la decisión de los académicos de crear spin-offs académicas. La Visión Basada en los Recursos, se enfoca en la importancia de los recursos internos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles, esenciales para la creación de spin-offs. Este enfoque multiteórico permite identificar y evaluar cinco factores cruciales: Intención emprendedora, relaciones universidad-industria, transferencia tecnológica, financiación e incentivos. Se concluye que la adecuada gestión de estos factores, en alineación con las teorías analizadas, puede facilitar la creación de spin-offs académicas, promoviendo el desarrollo económico y social.This descriptive study analyzes the key factors in the creation of academic spin-offs, using a multitheoretical perspective that integrates the Entrepreneurial University Theory, the Theory of Planned Action, and the Resource-Based View. The methodology of this article is based on a rationalist-idealist epistemological position and is framed within an interpretivist research paradigm according to Onwuegbuzie & Johnson
(2021). As a result, the Entrepreneurial University Theory emphasizes the need for a university environment that promotes entrepreneurial culture and facilitates the transfer of technology to the market. The Theory of Planned Action explains entrepreneurial intention, influenced by attitudes, social norms, and perceived control, which directly affects the decision of academics to create academic spin-offs. The Resource-Based View focuses on the importance of valuable, rare, inimitable, and non-substitutable internal resources, essential for the creation of spin-offs. This multi-theoretical approach allows us to identify and evaluate five crucial factors: entrepreneurial intention, university-industry relations, technology transfer, financing and incentives. It is concluded that the adequate management of these factors, in alignment with the theories analysed, can facilitate the creation of academic spin-offs, promoting economic and social development
Boletín OIER Análisis sobre internacionalización: número 06. Junio 2025.
No full textTexto digitalLa visión de una Antioquia con mayor presencia en los mercados internacionales recibe un impulso renovado con la revitalización de la estrategia "Antioquia Exporta Más" en este 2025. Una iniciativa que, si bien tiene sus raíces en el 2016, resurge hoy con una fuerza y articulación sin precedentes, dispuesta a redefinir el futuro exportador de nuestro departamento
Marmettina: implementación de un modelo de gestión por competencias 4.0
No full textPara alcanzar los objetivos estratégicos, las empresas deben priorizar la atracción y selección de talento, comenzando por la definición de un propósito superior que alinee a todo el personal. Esta práctica permite atraer y retener al talento idóneo, fomentando un crecimiento integral que equilibre el "ser" y el "hacer", lo cual contribuye a una cultura organizacional sólida y un rendimiento excepcional. Comprender el entorno laboral y las motivaciones de los candidatos fortalece la marca empleadora y disminuye la rotación. Las áreas encargadas de la selección deben establecer objetivos claros para cada cargo, con el fin de lograr una selección objetiva, inclusiva y diversa. Un proceso bien estructurado, con líderes involucrados y expectativas alineadas, garantiza la incorporación del talento adecuado para afrontar los retos futuros.Resumen 2
Tabla de contenido 3
Índice de tablas 4
Índice de ilustraciones 4
Introducción 5
Propuesta 6
Identificación del proyecto 6
Presentación de la organización 6
Definición y justificación del proyecto 9
Formulación del problema 9
1.1. Identificación de los indicadores clave del negocio 12
1.2. Indicadores clave de desempeño 13
1.3. Determinación de los gaps de desempeño 13
1.3.1. Priorización de gaps 13
1.4. Análisis de causas raíz 14
1.4.1. Análisis KMO 14
1.4.2. Priorización y validación de causas raíz KMO 17
2. Marco teórico-conceptual 21
3. Solución al reto del proyecto aplicado 37
3.1. Presentación del capítulo 37
3.2. Metodología y enfoque para el cierre de Gaps 39
3.2.1. Descripción de la metodología 39
3.2.2. Herramientas y técnicas utilizadas 44
3.2.3. Proceso de Implementación 49
3.3. Resultados y análisis 49
3.3.1. Resultados Obtenidos 49
3.3.2. Análisis de impacto 53
3.3.3. Beneficios y limitaciones 56
Conclusión 58
Referencias 60EspecializaciónEspecialización en gerencia del talento human
Hospital Venancio Díaz Díaz
No full textEl proyecto de mejoramiento aplicado en la E.S.E. Hospital Venancio Díaz Díaz se enfoca en la necesidad de cerrar las brechas identificadas por el alto nivel de cartera que presenta la entidad, ocasionadas por las ineficiencias en los procesos de facturación y recaudo, que se considera un factor crítico para garantizar la estabilidad financiera del Hospital, afectando considerablemente la liquidez y la operación de la entidad.
Se identificaron desviaciones significativas entre lo proyectado y ejecutado, como resultado unos GAP de cumplimiento de solo el 73% de facturación y un recaudo del 35% con respecto a la meta del sector. Para resolver estos GAPS, se utiliza una metodología basada en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), lo que permite estructurar y hacer seguimiento mediante indicadores como el DSO (días de recuperación de cartera), junto con la adopción de un cuadro de mando integral con indicadores claves.
Se proyecta que, en 12 meses, el recaudo aumente en un 55 %y los días de recuperación de cartera se reduzca a la mitad, esperando que el Hospital tenga una mayor liquidez, fortalecimiento institucional y reducción de glosas. No obstante, se identifican riesgos como la resistencia al cambio y dependencia de terceros.The improvement project implemented at the E.S.E. Hospital Venancio Díaz Díaz focuses on the need to close the identified gaps caused by the institution's high accounts receivable levels, which result from inefficiencies in billing and collection processes. These
issues are considered critical factors for ensuring the hospital's financial stability, significantly affecting its liquidity and overall operations.
Significant deviations were identified between projected and actual results, leading to performance gaps of only 73% in billing and 35% in revenue collection compared to sector targets. To address these gaps, the project applies a methodology based on the PDCA cycle (Plan, Do, Check, Act), which enables structured intervention and monitoring through indicators such as DSO (Days Sales Outstanding), along with the implementation of a Balanced Scorecard with key performance indicators.
It is projected that within 12 months, the collection rate will increase to 55%, and the DSO will be reduced by half, leading to greater liquidity, institutional strengthening, and a reduction in billing rejections (glosas). However, risks such as resistance to change and
dependency on third parties have been identified.Tabla de Contenido..........................................................................................................................4
Índice de Tablas...............................................................................................................................6
Índice de Figuras..............................................................................................................................6
Introducción.....................................................................................................................................7
Capítulo Primero – Propuesta..........................................................................................................8
1. Identificación del Proyecto ......................................................................................................8
1.1 Presentación de la Organización............................................................................................8
1.1.1. Identidad institucional del hospital................................................................................9
1.1.2. Mapa de Procesos y Procedimientos ...........................................................................13
1.1.3. Estructura Organizacional ...........................................................................................15
1.1.4. Gestión Financiera y Contable.....................................................................................16
1.2 Definición y justificación del proyecto................................................................................18
1.2.1. Justificación .................................................................................................................14
1.3. Formulación del problema..................................................................................................14
1.3.1 Análisis .........................................................................................................................16
1.4. Identificación de los Indicadores Clave del Negocio .........................................................22
1.4. Indicadores Clave de Desempeño y Gap de Desempeño ...................................................24
1.4.1. Gaps de desempeño .....................................................................................................26
1.4.2. Análisis de Causas Raíz de las Brechas Según KMO .................................................28
2. Marco Teórico-Conceptual........................................................................................................31
2.1. Introducción........................................................................................................................31
2.2.1. Definición y orígenes del campo de estudio................................................................32
2.2.2. Principios básicos del campo de estudio .....................................................................34
2.2.3. Beneficios y desafíos del campo de estudio ................................................................39
2.3. Relevancia e implementación del marco teórico y conceptual...........................................40
3. Solución al Reto del Proyecto Aplicado....................................................................................42
3.1. Introducción........................................................................................................................42
3.2. Metodología y enfoque para el cierre de GAPs..................................................................51
3.2.1. Descripción de la metodología ....................................................................................52
3.2.2. Herramientas y Técnicas Utilizadas ............................................................................56
3.2.3. Proceso de Implementación.........................................................................................62
3.3. Resultados y análisis...........................................................................................................67
3.3.1. Resultados Obtenidos ..................................................................................................69
3.3.2. Análisis de Impacto .....................................................................................................70
3.3.3. Beneficios y Limitaciones ...........................................................................................72
3.3.3.1. Recomendaciones Finales.........................................................................................74
Referencias ....................................................................................................................................76Índice de Tablas
Tabla 1 ...........................................................................................................................................16
Tabla 2 ...........................................................................................................................................23
Tabla 3 ...........................................................................................................................................25
Tabla 4 ...........................................................................................................................................29
Tabla 5 ...........................................................................................................................................43
Tabla 6 ...........................................................................................................................................44
Tabla 7 ...........................................................................................................................................45
Tabla 8 ...........................................................................................................................................46
Tabla 9 ...........................................................................................................................................48
Tabla 10 .........................................................................................................................................48
Tabla 11 .........................................................................................................................................49
Tabla 12 .........................................................................................................................................50
Tabla 13 .........................................................................................................................................54
Tabla 14 .........................................................................................................................................61
Tabla 15 .........................................................................................................................................63
Tabla 16 .........................................................................................................................................68Índice de Figuras
Figura 1............................................................................................................................................9
Figura 2..........................................................................................................................................12
Figura 3..........................................................................................................................................14
Figura 4..........................................................................................................................................15
Figura 5..........................................................................................................................................16
Figura 6..........................................................................................................................................12
Figura 7..........................................................................................................................................13
Figura 8..........................................................................................................................................65EspecializaciónEspecialista en Gerencia Financier
Chemtrop S.A.S_ Caso de Éxito
No full textEl presente trabajo de grado se desarrolla en el marco del énfasis en Business Intelligence de la Especialización en Gerencia de CEIPA – Powered by Arizona State University, y corresponde a un proyecto aplicado de tipo mejoramiento, cuyo propósito es abordar una problemática real en la empresa CHEMTROP S.A.S, relacionada con el impacto negativo que ha tenido el cumplimiento del Decreto 1691 de 2020 en sus indicadores comerciales y financieros, particularmente en la venta de alcoholes, producto clave dentro de su portafolio.
La empresa ha enfrentado una reducción significativa del 45% en su cartera de clientes, pasando de 92 a 42 clientes lo cual ha generado una caída del 45% en las ventas mensuales, afectando el margen bruto, el EBITDA y su participación en el mercado.
Con base a lo anterior, se realiza el modelo Dashboard donde se evidencia el comportamiento de los segmentos de mercado, ventas acumuladas por año, visualización del top de productos más vendidos y ventas totales por mes, usando herramientas como Power BI para facilitar la visualización de los datos para la toma de decisiones estratégicas de la organización.This degree project is developed within the framework of the Business Intelligence emphasis of the Specialization in Management at CEIPA – Powered by Arizona State University. It corresponds to an applied improvement-type project, aimed at addressing a real problem in the company CHEMTROP S.A.S, related to the negative impact that compliance with Decree 1691 of 2020 has had on its commercial and financial indicators, particularly in the sale of alcohols, a key product within its portfolio.
The company has faced a significant 45% reduction in its customer base, dropping from 92 to 42 clients, which has resulted in a 45% decrease in monthly sales, affecting its gross margin, EBITDA, and market share.
Based on the above, a dashboard model was developed to show the behavior of market segments, accumulated annual sales, a visualization of the top-selling products, and total monthly sales. Tools such as Power BI were used to facilitate data visualization for strategic decision-making within the organization.TABLA DE CONTENIDO
Introducción 9
1 IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 11
1.1 Presentación de la Organización 11
1.2 Definición y justificación del proyecto 16
1.3 Formulación del problema 18
1.4 Identificación de los indicadores clave del negocio 19
1.5 Indicadores clave de desempeño 20
1.6 Determinación de los Gaps de desempeño 21
1.6.1 Gaps de desempeño 21
1.6.2 Priorización de Gaps 22
1.7 Análisis de causas raíz 23
1.7.1 Análisis KMO 25
1.7.2 Priorización y validación de causas raíz KMO 27
2 MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 32
2.1 Definición de Business Intelligence 32
2.1.1 Generalidades 33
2.1.2 Beneficios 34
2.2 Definición de la metodología Crips- DM 35
2.2.1 Generalidades 36
2.2.2 Beneficios 37
2.3 Definición del proceso de ETL 37
2.3.1 Generalidades 38
2.3.2 Beneficios 39
2.4 Definición del proceso de limpieza de los datos 39
2.4.1 Generalidades 40
2.4.2 Beneficios 41
2.5 Definición de visualización dentro de BI 42
2.6 Descripción del modelo de madurez de Garner 43
3 SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 47
3.1 Cronograma 47
3.2 Registro de la etapa uno del cronograma: Comprensión del negocio 48
3.2.1 Descripción del Gap 48
3.2.2 Identificar los objetivos de la intervención: cierre de Gap 49
3.2.3 KPI´s 51
3.3 Data Warehouse-DW de la empresa 52
3.3.1 Orientación al tema 53
3.3.2 Integración de datos 54
3.3.3 No volatilidad 54
3.3.4 Variabilidad temporal 55
3.3.5 Esquema en estrella 55
3.3.6 Herramientas de soporte 55
3.4 Proceso de carga de datos de la empresa s (ETL, data lake) 56
3.4.1 Estructura de la plantilla de facturación 56
3.4.2 Descripción detallada por Campos (Excel) 56
3.4.3 Estructura de la plantilla “Base de datos clientes” 60
3.4.4 Descripción detallada por campos (EXCEL) 60
3.4.5 Información y calidad de la información disponible 61
3.4.6 Logística de carga: Horarios de carga y accesibilidad 62
3.4.7 Datos estructurados en filas y columnas 62
3.5 Nivel de madurez de CHEMTROP S.A.S 62
3.6 Determinación de la visualización para CHEMTROP S.A.S 64
3.7 Modelamiento de los datos 66
3.7.1 Estructura de los datos en Power BI 67
3.7.2 Construcción de variables adicionales 69
3.7.3 Explicación de cada elemento 70
3.8 Visualización 75
3.8.1 Colores institucionales para el Dash 75
3.8.2 Construcción de variables adicionales 76
3.9 Etapa de Evaluación 77
3.10 Debilidades y fortalezas del modelo 77
3.10.1 Debilidades del modelo: 77
3.10.2 Fortalezas del modelo: 78
3.11 Implementación 78
3.11.1 Presentación de Dash 78
3.11.2 Seguridad matriz de permisos: 79
3.11.3 Actualización – Seguimiento: 79
3.11.4 Revisión de los parámetros del modelo 79
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81
REFERENCIAS 86
ANEXOS 8
Boletín Conéctate con el CRAI+I Séptima ED.
No full textTexto digital.El CRAI+I CEIPA, cuyo nombre completo es Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación más la Innovación Antonio Mazo Mejía, es un espacio estratégico diseñado para integrar y potenciar los procesos de enseñanza, aprendizaje, investigación e innovación. Este centro se ha consolidado como un Hub dinámico que no solo ofrece servicios y recursos de vanguardia, sino que también fomenta la conexión entre docentes, estudiantes, colaboradores, Alumni y empresas aliadas. Su enfoque principal es impulsar el desarrollo del conocimiento gerencial a través de proyectos innovadores, servicios accesibles y recursos que abarcan modalidades presenciales, virtuales y ubicuas
Sostenibilidad y desafíos en la demanda y oferta de la industria de la moda un análisis de materias primas y estrategias de producción Crystal SAS
No full textCrystal S.A.S. es una empresa colombiana fundada en 1948, dedicada a la producción y comercialización de marcas de vestuario y moda, con una trayectoria de casi 90 años en el mercado. Su modelo de negocio se divide en tres líneas principales: hilandería, paquete completo y marcas propias, y ha logrado consolidarse con más de 270 tiendas en Colombia y presencia en 11 países de América Latina. Las marcas propias de Crystal, como Gef, Punto Blanco y Baby Fresh, son reconocidas por su calidad, innovación y diseño.
Sin embargo, la empresa enfrenta desafíos logísticos debido a la reciente necesidad de importar nylon desde Asia, tras la interrupción de su proveedor local. El contexto internacional de congestión en puertos y fluctuaciones del mercado global dificulta la planificación de la producción, afectando los plazos de entrega. La falta de visibilidad en tiempo real sobre los envíos y la incertidumbre en los tiempos de tránsito complican la operación, lo que impacta directamente en los equipos de logística y planificación de la cadena de suministro. Ante esto, Crystal S.A.S debe adoptar enfoques innovadores en la planificación de la demanda, optimizando tiempos de entrega y coordinando eficientemente entre las distintas áreas involucradas.Crystal S.A.S. is a Colombian company founded in 1948, dedicated to the production and commercialization of clothing and fashion brands, with a trajectory of nearly 90 years in the market. Its business model is divided into three main lines: spinning, full-package production, and owned brands. The company has established a solid presence with over 270 stores in Colombia and operations in 11 Latin American countries. Crystal’s own brands, such as Gef, Punto Blanco, and Baby Fresh, are recognized for their quality, innovation, and design.
However, the company faces logistical challenges due to the recent need to import nylon from Asia after the interruption of its local supplier. The global context of port congestion and market fluctuations complicates production planning and affects delivery times. The lack of real-time visibility on shipments and uncertainty in transit times further complicate operations, directly impacting logistics teams and supply chain planning. In response, Crystal S.A.S. must adopt innovative approaches to demand planning, optimize delivery times, and efficiently coordinate across the different areas involved.TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO 3
INTRODUCCIÓN 10
PROPUESTA 11
0.0. Marco de innovación y diagnóstico organizacional 14
0.1. Identificación del proyecto 14
0.1.1. Presentación de la Organización 14
0.1.2. Definición y justificación del proyecto 15
0.1.3. Formulación del problema 16
0.1. Identificación de los indicadores clave del negocio 16
0.2. Indicadores clave de desempeño 16
0.3. Determinación de los gaps de desempeño 17
0.3.1. Gaps de desempeño 17
0.3.2. Priorización de gaps 17
0.4. Análisis de causas raíz 18
0.4.1. Análisis KMO 18
0.4.2. Priorización y validación de causas raíz KMO 19
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 22
2.1. Introducción 22
2.2. Fundamentos teóricos del campo de estudio 22
2.2.1. Definición y orígenes del campo de estudio 22
2.2.2. Principios básicos del campo de estudio 22
2.2.3. Beneficios y desafíos del campo de estudio 22
2.3. Relevancia e implementación del marco teórico y conceptual 23
SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 24
3.1. Introducción y Definición de Gaps 24
3.1.1. Presentación general del informe y su enfoque. 24
3.1.2. Identificación de los gaps estratégicos en la organización. 24
3.1.3. Justificación de la necesidad de innovación para el cierre de gaps 24
3.2. Estrategia y cultura de innovación 24
3.2.1. Análisis del perfil del inversionista y su tolerancia al riesgo. 24
3.2.2. Definición de los objetivos estratégicos de crecimiento por innovación. 24
3.2.3. Evaluación de la cultura de innovación en la organización y recomendaciones para su fortalecimiento. 24
3.3. Análisis del entorno y oportunidades estratégicas 24
3.3.1. Evaluación del entorno macroeconómico utilizando el Análisis PEST. 24
3.3.2. Análisis interno y externo mediante la matriz DOFA. 24
3.3.3. Evaluación de la estructura de la industria con el Modelo de Porter. 24
3.3.4. Identificación de oportunidades y amenazas sectoriales con impacto en la estrategia. 24
3.4. Portafolio de innovación y priorización de iniciativas 24
3.4.1. Definición de proyectos de innovación alineados a la estrategia empresarial. 24
3.4.2. Priorización de iniciativas con base en su impacto y viabilidad. 24
3.4.3. Diseño del plan de acción y roadmap de innovación con hitos clave. 24
3.5. Recomendaciones para la implementación de estrategias de innovación en la organización. 24
CASO DE NEGOCIO A LA SOLUCIÓN SELECIONADA 25
4.1. Mercado 25
4.1.1. Definición del tamaño total del mercado - TAM 25
4.1.2. Definición del tamaño del mercado accesible – SAM 25
4.1.3. Definición del tamaño del mercado objetivo obtenible – SOM 25
4.2. Propuesta de valor y modelo de negocio 25
4.2.1. Descripción del problema que resuelve con el proyecto o negocio 25
4.2.2. Definición de la solución propuesta con sus incluyendo sus características diferenciadoras. 25
4.3. Cliente 25
4.3.1. Definición del público objetivo 25
4.3.2. Diseño de la estrategia de comunicación y posicionamiento en el mercado. 25
4.3.3. Plan de adquisición de clientes y experimentación inicial para la validación del mercado. 25
4.4. Recursos del proyecto 25
4.4.1. Identificación de los roles clave y estructura del equipo necesario para la ejecución del proyecto. 25
4.4.2. Evaluación de la infraestructura tecnológica requerida para el desarrollo y escalabilidad del proyecto. 25
4.4.3. Análisis de la red de aliados estratégicos y su contribución al éxito del proyecto. 25
4.4.4. Estimación y análisis financiero del proyecto, incluyendo costos, inversión requerida y rentabilidad esperada. 25
4.5 Plan de implementación 25
4.5.1. Definición el mínimo producto viable (MVP) 25
4.5.2. Definición de Hitos del primer año de trabajo 25
4.5.3. Análisis y evaluación de riesgos de la implementación de la solución 25
CONCLUSIONES 26
REFERENCIAS 27
ANEXOS 29EspecializaciónEspecialista en Genrenci
Laumayer S.A.S – Planificación Comercial Especialización En Gerencia De Mercadeo
No full textEl siguiente trabajo consta de una propuesta de mejora para la compañía Laumayer S.A.S, en el cumplimiento del presupuesto de la marca Cirprotec, la cual presenta una brecha debido a la perdida de participación en el mercado, que se ve reflejado en el cumplimiento del presupuesto comercial. En la primera fase se realiza un análisis detallado de la compañía, identificando factores claves como el mercado, la competencia y las capacidades internas de la empresa, a partir de este diagnóstico se establecen objetivos estratégicos en la fase de planificación, alineados con la visión y metas de la organización. Se diseñaron actividades específicas con planeación estratégica y análisis de precios. Como resultado del análisis se identifican oportunidades de mejora y se proponen estrategias para fortalecer la propuesta de valor de la línea Dispositivos de protección contra sobretensiones transitorias (DPS), incluyendo posibles ajustes en la oferta, diferenciación del producto y optimización de la comunicación comercial.The following work consists of an improvement proposal for Laumayer S.A.S. in meeting the Cirprotec brand's budget. This company presents a gap due to the loss of market share, which is reflected in the commercial budget compliance. In the first phase, a detailed analysis of the company is carried out, identifying key factors such as the market, competition, and internal capabilities. Based on this diagnosis, strategic objectives are established in the planning phase, aligned with the organization's vision and goals. Specific activities were designed with strategic planning and pricing analysis. As a result of the analysis, opportunities for improvement are identified, and strategies are proposed to strengthen the value proposition of the Transient Overvoltage Protection Devices (SPD) line, including possible adjustments to the offer, product differentiation, and optimization of commercial communications.TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 11
1. Trabajo Anteproyecto Planificación Comercial 13
1.1. Introducción Propuesta 13
1.2. Identificación del proyecto 14
1.2.1. Presentación de la organización 14
1.2.1. Definición y justificación del proyecto 21
1.2.2. Formulación del problema 22
1.2.3. Identificación de los indicadores claves del negocio 25
1.2.4. Indicadores claves de desempeño 27
1.2.5. Determinación de los gaps de desempeño 28
1.2.6. Gaps de desempeño 30
1.2.7. Priorización de los gaps 31
1.3. Análisis KMO de las causas raíz 31
1.4. Priorización y validación de causas raíz KMO 34
2. Marco teórico-conceptual 38
2.1. Introducción 38
2.2. Fundamentos teóricos del campo de estudio 39
2.3. Definición y orígenes del campo de estudio 42
2.4. Principios básicos del campo de estudio 43
2.5. Beneficios y desafíos del campo de estudio 45
2.6. Relevancia e implementación del marco teórico y conceptual 48
3. Solución al reto del proyecto aplicado 49
3.1. Canal de distribución 49
3.2. Los ingresos comerciales, objetivos y previsiones 54
3.3. Presupuesto plan de ventas Cirprotec 65
3.3.1. Análisis de ventas geográfico año 2024 65
3.3.2. Análisis Pareto clientes ventas Cirprotec 73
3.3.3. Análisis resultados asesores comerciales ventas 2024 75
3.3.4. Presupuesto ventas Cirprotec 2025 76
3.4. Plan de ventas estratégico 2025 79
3.5. Planeación estratégica Laumayer 81
3.5.1. Procesos Misionales 83
3.5.2. Gestión de portafolio 84
3.5.3. Logística y abastecimiento 87
3.5.4. Comercialización canales y E-commerce retail 90
3.6. Estructura organizacional Laumayer S.A.S 96
3.7. Información comercial 100
3.7.1. Evaluación semestral de la cartera de productos: 100
3.7.2. Inteligencia competitiva y análisis de precios 101
3.8. Rentabilidad comercial 106
3.9. Cuadro de mando Comercial 109
4. Bibliografía 118EspecializaciónEspecializacion en Gerencia de Mercade
Boletín OIER Separata especial: Análisis de la Internacionalización territorial en los Planes de Desarrollo de Antioquia. Subregión: Nordeste. Abril de 2025
No full textTexto digitalA continuación, se presenta el quinto informe que explora las metas de internacionalización de la subregión del Nordeste Antioqueño, enmarcadas dentro de los planes de desarrollo. Este informe proporciona una visión integral del esfuerzo de los municipios de la subregión del Nordeste Antioqueño para posicionarse como actores relevantes en el escenario internacional, abordando tanto la estructura organizativa necesaria como las acciones estratégicas para alcanzar los objetivos planteados