Repositorio Digital Universidad Ceipa
Not a member yet
1849 research outputs found
Sort by
Optimización del sistema de taquilla actual, utilizado para la venta de boletería, en el área de Recreación de Coomeva.
No full textEste proyecto presenta una propuesta de mejora al sistema de venta de boletería “Fast Ticketing” implementado por Coomeva en sus sedes físicas, con el objetivo de optimizar la experiencia del asociado, reducir tiempos de atención y facilitar la toma de decisiones a partir de reportes estratégicos. Se parte de un diagnóstico estructurado mediante la Metodología del Marco Lógico, identificando causas raíz relacionadas con la falta de automatización, tiempos de espera prolongados y ausencia de datos en tiempo real.
La ejecución se aborda mediante una metodología híbrida que combina elementos en cascada (para la estructuración inicial del problema) con metodologías ágiles como Scrum y Lean Startup, lo que permite una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio. Se diseña un Producto Mínimo Viable (MVP) para ser validado en una sede piloto, con funcionalidades básicas como login, venta ágil, generación de códigos QR y reportería automática.
El proyecto incluye herramientas de gestión como tablero Kanban, matriz de riesgos, estructura analítica del proyecto (EAP), estrategia de comunicación en crisis y entregables escalables. Los resultados esperados incluyen una reducción de hasta el 66 % en el tiempo promedio de atención, aumento de la satisfacción del usuario, y fortalecimiento de las capacidades organizacionales para gestionar proyectos tecnológicos bajo enfoque ágil en el sector cooperativo.TABLA DE CONTENIDO 6
INDICE DE TABLAS 10
INDICE DE IMÁGENES 12
INTRODUCCIÓN 13
PROPUESTA 15
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 15
1.1. Presentación de la Organización 15
1.2. Definición y justificación del proyecto 18
1.3. Información demográfica de los asociados. 18
1.4. Diversión y entretenimiento. 19
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 20
2.1. Limitaciones. 20
2.2. Formulación del problema 22
2.3. Identificación de los indicadores clave del negocio y gap de desempeño 23
2.3.1. Observaciones 25
2.4. Priorización de Gaps de desempeño. 26
2.4.1. Priorización de gaps 26
2.5. Determinación de las causas del GAP de desempeño 28
2.6. Análisis KMO 31
2.7. Determinación de Gaps de desempeño 32
2.7.1. Revisión de Resultados y Comparación con Metas 33
2.7.2. Identificación y Priorización de causas por categoría KMO 33
2.7.2.1. Conocimiento (K) 35
2.7.2.2. Motivación (M) 35
2.7.2.3. Organización (O) 35
2.7.2.4. Impacto Económico y Beneficios del Cierre de Gaps 36
2.7.3. Priorización de causas 36
3. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 37
3.1. Presentación del capítulo 37
3.2. Fundamentos teóricos del campo de estudio 37
3.3. Estudio de casos de gestión en cascada, a modo de ejemplo. 41
3.3.1. Evaluación de la calidad 41
3.3.2. Optimización de tiempos de producción 41
3.3.3. Satisfacción del cliente 42
3.3.4. Recolección y análisis de requisitos 42
3.3.5. Diseño del sistema/producto 43
3.3.6. Verificación y prueba 43
3.3.7. Despliegue o producción industrial 43
3.3.8. Mantenimiento y mejora continua 43
3.4. Estudio de casos de gestión ágil basada en el valor, a modo de ejemplo. 44
3.4.1. Descripción del Proyecto: Programa de Logística Inversa para Sacos de Cemento – Argos 44
3.4.2. Alcance del ejemplo: 45
3.4.3. Metodología de Gestión empleada en el ejemplo citado: 45
3.4.4. Justificación del enfoque híbrido: 46
3.4.5. Resultados Esperados 46
3.5. Beneficios y desafíos del campo de estudio 46
3.5.1. Relevancia e implementación del marco teórico y conceptual 47
3.6. Planificación inicial del proyecto 48
3.6.1. Objetivos del proyecto 49
3.6.2. Datos claves 53
3.6.3. Alcance del proyecto 54
3.6.3.1. Análisis de los involucrados 55
3.6.3.2. Árbol de problemas 57
3.6.3.3. Problema central 57
3.6.3.4. Análisis de objetivos (árbol de objetivos) 58
3.6.3.5. Estrategia optima del proyecto 59
3.6.3.6. Estructura Analítica del Proyecto (EAP – Marco Lógico) 60
3.6.3.7. Definición de calidad 62
3.6.3.8. Indicadores del proyecto 62
3.6.3.9. Supuestos e hipótesis 64
3.6.3.10. Entrega de valor del proyecto 72
3.6.3.11. Entregables del proyecto 74
3.6.3.12. Límites del alcance del proyecto 76
3.6.4. Metodología de gestión de proyectos 77
3.6.5. Cronograma inicial 78
3.6.6. Presupuesto inicial 81
3.6.6.1. Inversión requerida 81
3.6.7. Descomposición del trabajo (WBS). 84
3.6.8. Cronograma del proyecto PROJECT. 86
3.6.9. Asignación de recursos. 87
3.6.10. Identificación de riesgos 89
3.6.11. Plan de seguimiento y control 92
3.7. Formación de equipos 94
3.7.1. Identificación de Habilidades 94
3.7.1.1. Habilidades técnicas. 95
3.7.1.2. Habilidades interpersonales. 95
3.7.2. Descripción de cada habilidad y su importancia para el proyecto. 96
3.7.2.1. Habilidades técnicas. 96
3.7.2.2. Habilidades interpersonales 97
3.7.3. Entrevistas Simuladas 99
3.7.4. Plan de Formación de Equipo 108
3.8. Plan de comunicación, gestión de conflictos y crisis para el proyecto. 113
3.8.1. Identificación de parte interesadas 113
3.8.2. Plan de comunicación 115
3.8.3. Gestión de conflictos 116
3.8.3.1. Desarrollo de estrategias para prevenir y abordar estos conflictos de manera efectiva. 117
3.8.4. Gestión de crisis 118
3.8.4.1. Identificación anticipada de posibles crisis 121
3.8.4.2. Plan de respuesta a crisis. 124
3.8.4.3. Mensajes clave y estrategia de comunicación en crisis. 125
3.8.4.4. Recomendaciones 127
3.8.5. Tendencia de avance, modelo curva S. 127
4. SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 128
4.1. Introducción 128
4.2. Descripción del Proyecto 129
4.3. Aplicación de Scrum en el Proyecto 132
4.3.1. Roles en Scrum 132
4.3.2. Product Backlog 133
4.3.3. Sprint Backlog 134
4.3.4. Incremento del Producto 135
4.4. Planificación de Sprint 135
4.4.1. Intervalo de tiempo definido para los sprints: 136
4.4.2. Planificación por sprint: 136
4.4.3. Roles involucrados en cada sprint: 137
4.5. Revisión del Sprint 137
4.6. Retrospectiva del Sprint 138
4.7. Informe Final 139
CONCLUSIONES 142
BIBLIOGRAFÍA 143EspecializaciónEspecialista en Gerencia de Proyecto
Proyecto ensambladora automatizada GR logistica integral s.a.s
No full textDesde Julio de 2024, GR Logística integral S.A.S dio inició a nuevo contrato con la Alcaldía de Medellín, el cual se ejecuta de manera anual. A raíz de esta contratación la demanda de producción experimentó un crecimiento significativo donde se empezaron a identificar ineficiencias en el proceso de ensamble de paquetes alimentarios, en la actualidad el proceso de empaquetamiento se realiza forma manual, lo que ocasiona ineficiencias en el proceso, generando reprocesos operativos y costos adicionales, este problema impacta de manera directa los márgenes de rentabilidad del contrato ya que al ser una licitación se cuenta con un presupuesto fijado para la ejecución de este. (Alcaldía de Medellín, 2021)
Por tanto, se propone la implementación de una línea automatizada de ensamble aprovechando el desarrollo de nuevas tecnologías, dando como resultado la optimización directamente todos los costos de operación identificados en el proceso de ensamble de paquetes alimentarios mejorando los Gaps de eficiencia y utilidad de la compañía.RESUMEN 2
TABLA DE CONTENIDO 3
INDICE DE TABLAS 5
INDICE DE ILUSTRACIONES 6
INTRODUCCIÓN 7
PROPUESTA 8
1.0 IDENTIFICACION DEL PROYECTO 8
2.2.1 1.0.1 Presentación de la Organización 8
1.0.2 Definición y justificación del proyecto 9
1.0.3 Formulación del problema 12
1.1 Identificación de los indicadores clave del negocio 13
1.2 Priorización de gaps. 14
1.3 Análisis de causas raíz 15
1.4 Análisis KMO 16
1.5 Priorización y validación de causas raíz KMO 18
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 23
Introducción 23
2.1 Fundamentos Teóricos del campo de estudio 24
2.2.1 Definición y orígenes del campo de estudio 34
2.2.2 Principios Básicos del campo de estudio 40
2.3 Relevancia e implementación del marco conceptual 49
2.4 Presentación del capítulo 53
2.5 Estudio de Casos de Gestión en Cascada (aplicación en GR logística) 53
2.6 Estudio de Casos de Gestión Ágil Basada en el Valor (aplicación en GR logística) 54
2.7 . Comparación y Contraste 54
SOLUCIÓN AL RETO DEL PROYECTO APLICADO 57
PLANIFICACIÓN INICIAL DE PROYECTO 57
PLAN DE PROYECTO INTEGRAL 62
PROPÓSITO DEL PLAN DE FORMACIÓN DE EQUIPO 74
PLAN DE COMUNICACIÓN 89
PROPÓSITO DE LA APLICACIÓN DE SCRUM EN EL PROYECTO (Sutherland, 2014) 99
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 101
DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO UTILIZANDO LEAN STARTUP (Ries, 2011) 113
CONCLUSIONES 120
REFERENCIAS 123
TABLA DE ANEXOS 127EspecializaciónEspecialista en gerencia de proyecto
Planificación Comercial Italcol
No full textEste trabajo se enfoca en el análisis e implementación del canal de venta directa para Italcol en las siete subregiones de Antioquia, con el objetivo de incrementar las ventas y la participación de mercado en zonas apartadas. A través de la metodología KIAP y el modelo KMO, se identificaron brechas estratégicas en conocimiento, motivación y organización, permitiendo diseñar un modelo más eficiente, estructurado y sostenible para atender regiones con baja penetración, optimizar la logística y fortalecer la relación con el cliente final.
El análisis reveló que la venta directa ha sido clave para el crecimiento comercial de Italcol, permitiendo captar 190 nuevos clientes y logrando un crecimiento del 108%. Esta modalidad superó ampliamente la eficacia del canal distribuidor tradicional, el cual mostró una caída del -36% en ventas y del -20% en número de clientes en 2025, evidenciando una vulnerabilidad estructural que pone en riesgo la estabilidad comercial de la compañía.
El estudio también identificó oportunidades claras en el fortalecimiento de canales emergentes como petshops, agropuntos y superetes, que han registrado crecimientos superiores al 200%. A su vez, se resalta el uso de herramientas tecnológicas, el fortalecimiento de los procesos de formación y la estandarización operativa como pilares para escalar el modelo de venta directa y posicionar a Italcol como una marca cercana, experta y confiable en el mercado rural y urbano intermedio.
Finalmente, el trabajo presenta un Cuadro de Mando Integral que articula indicadores financieros, comerciales, operativos y de crecimiento organizacional. Se proponen recomendaciones orientadas a profesionalizar la venta directa, replicar buenas prácticas comerciales y optimizar el seguimiento a través de dashboards digitales. Con estos elementos, Italcol consolida una estrategia comercial más resiliente, competitiva y alineada con las nuevas dinámicas del mercado de alimentos para mascotas en Colombia.This project focuses on the analysis and implementation of the direct sales channel for Italcol in the seven subregions of Antioquia, aiming to increase sales and market share in remote areas. Using the KIAP methodology and the KMO model, strategic gaps were identified in knowledge, motivation, and organization. These insights helped design a more efficient, structured, and sustainable model to serve underpenetrated regions, improve logistics, and strengthen relationships with end customers.
The analysis showed that direct sales have been a key driver of Italcol’s commercial growth, resulting in the acquisition of 190 new clients and a 108% increase in sales during the first half of 2025. This approach significantly outperformed the traditional distributor channel, which experienced a 36% drop in sales and a 20% decrease in clients that same year, exposing structural vulnerabilities that threaten the company’s commercial stability.
The study also highlighted strong opportunities to develop emerging channels such as pet shops, agropoints, and superetes, which have shown growth rates above 200%. Additionally, it emphasizes the use of technological tools, strengthened training processes, and operational standardization as key elements to scale the direct sales model and position Italcol as a reliable, expert, and approachable brand in both rural and semi-urban markets.
Finally, the project introduces a Balanced Scorecard that integrates financial, commercial, operational, and organizational growth indicators. It includes recommendations focused on professionalizing direct sales, replicating best commercial practices, and optimizing performance monitoring through digital dashboards. Altogether, these elements help Italcol strengthen a more resilient and competitive commercial strategy aligned with the evolving dynamics of Colombia’s pet food market.1 TABLA DE CONTENIDO
1. RESUMEN 8
2. INTRODUCCION 10
3. MATRICES DOFA Y PESTEL. 11
4. MODELO DE COMERCIALIZACIÓN Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN – ITALCOL 12
a. Distribución indirecta de Italcol 13
b. Distribución directa 14
• Canal Digital: 15
• CLARA: 15
5. EVOLUCIÓN DEL MODELO COMERCIAL DE ITALCOL EN ANTIOQUIA. 18
6. ORGANIGRAMA POBLACIONES 20
7. MODELO CANVA VENTA DIRECTA 22
8. ANALISIS DE PRICING 22
a. Escenario optimista: 24
b. Escenario intermedio. 25
c. Escenario Venta base: 26
9. TABLA DE PRODUCTOS PARETO POBLACIONES ITALCOL 27
10. ESTRUCTURA DE COSTOS UNIDAD DE NEGOCIO POBLACIONES 29
11. PLAN DE VENTAS ITALCOL 30
15.1. PARTICIPACION POR PRECIOS DE CADA REFERENCIA DEL LOS PRODUCTOS PARETO. 31
15.2. PROYECCIÓN VENTAS DE MAYO A DICIEMBRE 2025 PRODUCTOS PARETO 33
15.3. PROYECCIÓN DE VENTAS EN UNIDADES DE LOS PRODUCTOS PARETO 2025 33
15.4. CRECIMIENTO ESTACIONAL DE LOS PRODUCTOS PARETO 34
15.5. PROYECCION DE VENTAS PRODUCTOS PARETO DE JUNIO A DICIEMBRE 2025 36
15.6. PROYECCIÓN DE VENTAS PRODUCTOS PARETO DE MAYO A DICIEMBRE 2025 37
15.7. CRECIMIENTO DEL PORTAFOLIO TOTAL DE VENTAS POR ZONA – PERÍODO ENERO MAYO 2024- 2025 39
15.8. COMPARATIVO VENTAS POR VENDEDOR – 2024 Y 2025 41
15.9. PROYECCIÓN DE VENTAS DEL TOTAL DEL PORTAFOLIO POR ZONA Y POR VENDEDORES 42
15.10. VENTAS TOTAL POR CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y CRECIMIENTO – ENERO A MAYO 2024 VS 2025. 45
15.11. PROYECIONES DEL PORTAFOLIO TOTAL POR CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE JUNIO – DICIEMBRE 2025 45
15.12. CRECIMIENTO DE NUEVOS CLIENTES X ZONAS 2024 VS 2025 48
16. ESCENARIOS DE VENTAS, COSTOS Y GASTOS 51
17. LOS PROCESOS COMERCIALES 53
17.1. PROCESOS EXTERNOS: 53
• Proceso de venta directa: 53
• Proceso de venta a distribuidor 54
• Proceso de post venta 56
18. PROCESOS INTERNOS: 56
• Proceso de montar pedidos de cara a facturación y logística. 56
• Proceso de liquidación de Comisiones de la venta. 57
• Proceso de Gestión administrativa de viáticos 58
• Proceso de creación de vacantes y proceso de reclutamiento de personal idóneo para integrar el equipo comercial. 58
• Proceso de Planificación Comercial. 59
19. MAPA DE PROCESOS DE DEPARTAMENTO COMERCIAL DE POBLACIONES 60
20. LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL 61
20.1. GRÁFICA DEL ORGANIGRAMA ACTUAL DE POBLACIONES. 63
20.2. 22.2. RESTRUCTURACIÓN DEL ORGANIGRAMA PARA EL MES DE JULIO 2025 63
21. INFORMACIÓN COMERCIAL 67
• Tabla de precios de Italcol vs la competencia 73
22. LA RENTABILIDAD COMERCIAL DE ITALCOL 81
• Margen comercial según las ventas 81
• Retorno comercial y rentabilidad comercial 82
• Retorno comercial respecto a costos del producto y gastos comerciales 82
• Rentabilidad por productos Pareto 83
• Rentabilidad por zonas de poblaciones 2025 84
• Rentabilidad por vendedores 2025 85
• Análisis ARPU, CHURN Y Ticket promedio 86
23. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ITALCOL 87
24. RECOMENDACIONES 90
25. CONCLUSIONES: 91
26. BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS: 92EspecializaciónEspecialista en Gerencia de Mercade
Boletín Conéctate con el CRAI+I Octava ED.
No full textTexto digital.El CRAI+I CEIPA, cuyo nombre completo es Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación más la Innovación Antonio Mazo Mejía, es un espacio estratégico diseñado para integrar y potenciar los procesos de enseñanza, aprendizaje, investigación e innovación. Este centro se ha consolidado como un Hub dinámico que no solo ofrece servicios y recursos de vanguardia, sino que también fomenta la conexión entre docentes, estudiantes, colaboradores, Alumni y empresas aliadas. Su enfoque principal es impulsar el desarrollo del conocimiento gerencial a través de proyectos innovadores, servicios accesibles y recursos que abarcan modalidades presenciales, virtuales y ubicuas
Recuperación cartera vencida en 60 dias
No full textEste documento presenta un proyecto diseñado para la empresa Gestión y Suministros S.A.S. con el objetivo de recuperar su cartera vencida en un plazo de 60 días. Se describen el objeto social de la empresa, su ubicación, la justificación del proyecto, estrategias propuestas, fases de ejecución, presupuesto, evaluación de riesgos, indicadores de éxito y conclusiones clave.EspecializaciónEspecialista en Gerencia de proyecto
Planificación Comercial Oxford S.A.S.
No full textDe acuerdo al planteamiento estratégico que se desarrolló en el trabajo del Énfasis en Planificación Comercial, donde se evaluó un Proyecto de Tipo Mejoramiento, partiendo desde un diagnóstico inicial del estado del arte actual de la Organización Oxford Jeans, donde se identificaron las causas raíz que permitieron profundizar en el Problema Principal de Mercadeo, utilizando matrices, tales como: Ansoff, PESTEL, Ishikawa (Espina de Perscado), Modelo de Negocios Canvas, DOFA, el Cuadro de Mando Integral utilizando información recabada por medio de datamining en bases de datos como EMIS, Legiscomex, información de la Superintendencia de Industria y Comercio, Inexmoda, modelos adaptados de otros sectores de la economía utilizado en el retail de productos de gran consumo, haciendo uso del Business Inteligence con benchmarking de la competencia e identificando la posición que ocupa Oxford en la participación del mercado, entre otras visiones que llevaron a realizar una consultoría externa desde una comprensión holística de los procesos comerciales, haciendo énfasis en proponer alternativas de solución a la mejora sustancial del margen de la Rentabilidad de la Organización que se ha visto afectado durante los últimos años por una expansión escalonada, sin tener una planeación estructurada previa.TABLA DE CONTENIDO........................................................................................3
INDICE DE TABLAS ................................................................................................4
INDICE DE ILUSTRACIONES................................................................................5
PROPUESTA.................................................................................................................9
0.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO....................................................9
0.1.1. Presentación de la Organización...........................................................9
0.1.2. Definición y justificación del proyecto...............................................10
0.1.3. Formulación del problema......................................................................11
1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DEL NEGOCIO 12
1.2. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO.....................................................13
1.3 Gaps de desempeño.................................................................................................14
1.3.1 Priorización de los Gaps de Desempeño......................................................14
1.4.1. Análisis KMO……………………….......................................................................16
1.4.2. Priorización y validación de causas raíz KMO....................................... 16
2. Modelo de Comercialización ………………………………..…………………………16
3. Cifras de Ventas ………………………………………………….….........………………….18
3.1. Distribución de ventas por género…………………………………….……………… 21
4. Organigrama (Cómo funciona Oxford desde el Organigrama) ……….……………..….22
5. Matrices Organizacionales…….………………….………………….………………….25
6. Información Sectorial….………………….…………………………………………….28
7. Comparativo proyecciones de ventas años 2024 y 2025…………………………….….34
7.1 Explicación y Distribución de las Tiendas en el País……………………………….…35
8. Calendario Comercial Colecciones Anuales………………………………………...….37
9. Estados de Resultados de la compañía para el 2025……………………………………38
10. Procesos FrontOffice…………………………………………………..………….……40
11. Organigrama Comercial………………………………………..……...……………..…42
Capítulo 3. Marco Teórico-Conceptual…………………………………………………….50
Capítulo 4. Solución Al Reto Del Proyecto Aplicado……………………………………..56
Capítulo 5. Alternativas de solución………………………………………………………56
Bibliografía.......................................................................................................................... 59EspecializaciónEspecialista en Gerencia de Mercade
Estrategia organizacional para la expansión regional de CEIPA: un modelo de descentralización administrativa
No full textEste proyecto empresarial aplicado propone un modelo organizacional descentralizado para la Fundación Universitaria CEIPA, con el fin de fortalecer su expansión territorial y mejorar su posicionamiento institucional a nivel nacional. A partir del diagnóstico de las barreras generadas por la centralización administrativa en la sede principal, y tras la revisión de casos internos y externos, se diseña el Modelo G4: Gobernanza, Gestión, Glocalización y Gobernabilidad. El modelo plantea una estructura en red, flexible y adaptativa, que no depende de la infraestructura física, sino de la articulación eficiente de nodos, células y alianzas regionales, en coherencia con la filosofía institucional. Además, incorpora elementos de gobernanza distribuida, aprendizaje organizacional (Modelo SECI), liderazgo consciente y posicionamiento glocal, alineándose con los objetivos estratégicos CEIPA 2030. El modelo fue validado con actores internos y externos, y se propone una ruta de implementación por fases para su escalabilidad y sostenibilidad.TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 3
TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................................................................ 4
LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS ............................................................................................................... 6
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................................................... 7
2. DESCRIPCIÓN DEL RETO EMPRESARIAL ............................................................................................. 19
2.1. Descripción de la Problémica o Reto Empresarial ...................................................... 19
CEIPA Barranquilla........................................................................................................................... 25
Open CEIPA ...................................................................................................................................... 28
CEIPA – ESIC ................................................................................................................................... 29
Alianza con Cámara de Comercio del Quindío. ........................................................................... 31
2.2. Pregunta clave que responde el proceso de consultoría .......................................... 32
2.3. Presentación de la Solución (Presentación Ejecutiva) ............................................... 32
2.4. Recomendaciones de implementación ........................................................................... 34
3. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................................... 35
3.1. Marco Regulatorio ................................................................................................................ 35
3.2. Marco Conceptual ................................................................................................................. 39
3.3. Marco teórico y metodológico ........................................................................................... 40
3.4. Marco empírico ...................................................................................................................... 47
4. DESARROLLO DE HIPÓTESIS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA .......................................................... 51
4.1. Presentación de Hipótesis .................................................................................................. 51
4.1.1. Hipótesis 1: Estructura Organizacional Descentralizada .................................. 52
4.1.1.1. Fuentes de Información Empleadas en la Consultoría .................................. 52
4.1.1.2. Metodología de Análisis y Recolección de Información ............................... 53
4.1.1.3. Resultados y hallazgos .......................................................................................... 55
4.1.2. Hipótesis 2: Oferta de valor ....................................................................................... 64
4.1.2.1. Fuentes de Información Empleadas en la Consultoría .................................. 65
4.1.2.2. Metodología de Análisis y Recolección de Información ............................... 65
4.1.2.3. Resultados y hallazgos .......................................................................................... 66
4.1.3. Hipótesis 3: Posicionamiento ................................................................................... 70
4.1.3.1. Fuentes de Información Empleadas en la Consultoría .................................. 71
4.1.3.2. Metodología de Análisis y Recolección de Información ............................... 72
4.1.3.3. Resultados y hallazgos .......................................................................................... 72
5. DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ..................................................................................... 79
5.1. Parámetros y recomendaciones para la Implementación .......................................... 81
Modelo G4 CEIPA: Gobernanza, Gestión, Glocalización y Gobernabilidad ................... 83
Pilar 1: Estructura organizacional descentralizada .......................................................... 85
Pilar 2: Modelo de gobernanza distribuida .......................................................................... 93
Pilar 3: Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional .................................. 97
Pilar 4: Identidad cultural compartida y posicionamiento glocal ................................ 100
Articulación del Modelo G4 con la estrategia CEIPA 2030 ................................................ 104
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................... 109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................ 112
ANEXOS ..................................................................................................................................................... 115MaestríaMAGISTER EN ADMINISRACIÓNInnovació
C3+i Colaboratorio: Cultura + Colaboración + Ciencia = C3 + innovación : Centro de Ciencia y Red de Colaboratorios para la Apropiación Social del Conocimiento en el Campo de las Culturas, las Artes, los Saberes Tradicionales y el Patrimonio Cultural
No full textTexto digitalAntioquia se distingue en Colombia por sus políticas culturales que ofrecen oportunidades para reducir las inequidades y mejorar la gestión, así, esta iniciativa se alinea con la Misión de Sabios de 2019 (sociedad del conocimiento basada en CTeI) y con la Política de Apropiación Social del Conocimiento (en adelante ASC) del Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación (Minciencias), que promueve centros de ciencia participativos. Existen actualmente diecisiete centros de ciencia en Colombia, de los cuales cinco están en Medellín, asimismo, las universidades han fortalecido sus capacidades en ASC. Los planes departamentales (Cultura 2023-2035, Patrimonio 2020-2029) y metropolitanos buscan la participación ciudadana.Primera Edició
Boletín Conéctate con el CRAI+I Vigésima ED.
No full textDocumento digitalEl CRAI+I está comprometido con el acceso libre a recursos digitales, como libros y repositorios de datos, para impulsar la investigación, el aprendizaje autónomo y la toma de decisiones informadas. En este recurso encontrarás información relacionada con estos temas. Asimismo, conocerás plataformas clave para acceder a información confiable y actualizada.20a ed
Boletín Conéctate con el CRAI+I Decimonovena ED.
No full textDocumento digital.El CRAI+I de CEIPA es un aliado para fortalecer la ética e integridad académica. Este boletín destaca la importancia de actuar con coherencia y transparencia en todos los procesos educativos, impulsando la reflexión ética personal y comunitaria.19a ed