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Strategie im Sahel: Deutschland sollte sich für eine pragmatischere Zusammenarbeit einsetzen
No full textAls einer der führenden internationalen Geldgeber in der Sahelregion steht Deutschland vor einem Wendepunkt. Die Staatsstreiche in Burkina Faso, Mali und Niger erschweren die Zusammenarbeit und machen strategische Anpassungen notwendig. Angesichts dessen muss sich die Bundesregierung dringend für ein pragmatischeres Vorgehen einsetzen, ohne die Putsche zu legitimieren. Dazu gehören konkrete Instrumente wie datengestützte Analysen des bisherigen Engagements, die Messbarkeit von (Miss-)Erfolgen und eine klare Prioritätensetzung
Owning the plan: The role of autonomous if-then planning for goal progress and action crisis
No full textWhat if we focus on developing commonalities? Implications of a relational concept for transcultural management
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Developing Digital Classical Concert Stream Offerings – A Typology of Audience Preferences
No full textFIFA World Cup Qatar 2022: An Opportunity for Transcultural Learning?
No full textLEIZ Case Study #5 – FIFA World Cup Qatar 2022: An opportunity for transcultural learning?There was a mixed reaction when Qatar was announced as the host nation for the FIFA World Cup 2022 in December 2010. On one hand, there was celebration on the Qatari side, though it was followed by controversy, particularly about human rights, working conditions, and treatment of LGBT people and women. Efforts to reform the labour system, including a partnership with the International Labour Organization, aimed to improve worker rights and protections. Despite these reforms, the situation highlighted a wider cultural conflict and emphasised the complexity of applying universal human rights standards in different cultural contexts. Overall, this case study looks at the FIFA World Cup from the perspective of a sponsoring company and an architectural firm and applies a transcultural perspective to identify potential learning opportunities
Public Pay Studie 2024: Executive Director Pay in State-Owned Enterprises, Perspectives for Digital Governance und Sustainable Pay Structures (P-Pay)
No full textDie Vergütung von Top-Managementmitgliedern öffentlicher Unternehmen ist ein zentraler Faktor für nachhaltige Daseinsvorsorge und Vertrauen in den Staat. Die Top-Managementvergütung gilt als Kristallisationspunkt einer guten Unternehmensführung und besitzt besondere Bedeutung im Wettbewerb um die fachlich und charakterlich besten Talente als Unternehmenslenker:innen und maßgebliche Gesellschafts- und Demokratiegestalter:innen für den öffentlichen Sektor. Kontroverse öffentliche Debatten und intensive Mediendiskussion unterstreichen die anhaltende Relevanz, Aktualität und Dringlichkeit dieses Themas.Die als Langfristvorhaben konzipierte, jährlich erscheinende Public Pay Studie untersucht aktuelle Muster bei der Höhe, Ausgestaltung und Offenlegung der Top-Managementvergütung öffentlicher Unternehmen und zeigt Perspektiven für nachhaltige Vergütungsstrukturen und digitale Governance auf. In Deutschland ist sie die einzige frei verfügbare Studie dieser Art und liefert eine einzigartige Informationsgrundlage. Untersucht werden 10.649 Top-Managementmitglieder aus 7.177 öffentlichen Unternehmen der Städte über 30.000 Einwohner:innen, der Landkreise sowie von Bund und Ländern. Identifiziert wurden Vergütungsdaten von 2.046 Personen aus 1.157 öffentlichen Unternehmen für das aktuell einheitlich verfügbare Geschäftsjahr 2022.Zur Ermittlung der Vergütungsentwicklung im Vergleich zum Vorjahr wurden für möglichst aussagekräftige Befunde nur die in beiden Geschäftsjahren 2022 und 2021 im Sample vertretenen TopManagementmitglieder betrachtet. Die Entwicklung der Gesamtdirektvergütung beträgt 0,7 %(Median). Bei 19,3 % der Top-Managementmitgliedern ist die Vergütung niedriger als im Vorjahr, bei 80,7 % konstant oder höher. Mehr als die Hälfte (57,7 %) weisen einen Anstieg zwischen 0 % bis 5 % auf; 12,0 % einen Rückgang zwischen 0 % bis 5 %. Im hohen Vergütungsbereich gab es einen Vergütungsanstieg von 1,5 %; im niedrigen Vergütungsbereich dagegen keinen Anstieg. Im obersten Vergütungsbereich sank die Vergütung deutlich seltener als in den unteren Vergütungsbereichen. Bei Sparkassen ist die Vergütung mit 1,6 % deutlich stärker gestiegen als z. B. in der Branche „Stadtwerke, Energie- & Wasserversorgung“, obwohl das Vergütungsniveau bei den Sparkassen bereits im vorherigen Geschäftsjahr am höchsten im Vergleich aller Branchen lag.Die durchschnittliche Gesamtdirektvergütung pro Kopf (Median) liegt unverändert bei 167.000 Euro, allerdings mit substanziellen Unterschieden zwischen Branchen und Unternehmensgrößenklassen. Insgesamt 42,6 % der Top-Managementmitglieder erhalten eine Vergütung unter 150.000 Euro. Eine Vergütung zwischen 150.000 bis 300.000 Euro erhalten 43,7 %. Über 300.000 Euro erhalten 13,7 %; 3,1 % erhalten eine Vergütung über 500.000 Euro. Branchenübergreifend erhalten Frauen eine durchschnittliche Vergütung von 144.000 Euro und Männer 175.000 Euro. In den Branchen „Stadtwerke, Energie- & Wasserversorgung“ (231.000 Euro) und „ÖPNV/Verkehr & Transport“ (188.000 Euro) liegt die Vergütung weiter substanziell höher als z. B. in der Branche „Gesundheits- & Sozialwesen“ (111.000 Euro). Dies erklärt sich auch über die in den Branchen sehr unterschiedlich großen Unternehmen; jedoch bestehen auch bei gleichgroßen Unternehmen unterschiedlicher Branchen Vergütungsunterschiede.Übergreifend unterstreichen die Befunde die Notwendigkeit von klaren Regelungen zu den Ausgestaltungskriterien von Vergütungen und für eine faktenorientierte Vergütungsentscheidung. Jedoch zeigt die Studie, dass die hierfür sehr relevanten Kodizes guter Unternehmensführung – sog. Public Corporate Governance Kodizes (PCGKs) – nach wie vor selten eingeführt werden. Zudem bestehen in bereits vorliegenden PCGKs substanzielle Defizite bei den Regelungen, wie u. a. zu Vergleichsgruppen und nachhaltigen Vergütungsstrukturen. Bei der Einführung und Evaluation von PCGKs kann neben dem Deutschen Public Corporate Governance-Musterkodex (D-PCGM) der Expertenkommission auch auf die vorliegenden vielen lobenswerten Positivbei spiele in Gebietskörperschaften zurückgegriffen werden.Ein Schlüsselthema für Good Governance ist die anforderungsgerechte Erstellung einer Vergleichsgruppe für jede relevante Vergütungsentscheidung. Hier zeigt die Studie Perspektiven auf, wie diese Anforderung in der übergreifenden Diskussion um Digitalisierung und digitale Entscheidungsunterstützung durch eine anforderungsgerechte digitale Governance alltagsgerecht und mit realistischem Ressourcenaufwand zeitgemäß realisiert werden kann. Für konkrete Vergütungsentscheidungen ist im Zusammenspiel mit den Branchensteckbriefen aus der Studie, entsprechend einschlägigen Anforderungen, die Bildung einer sachgerechten Vergleichsgruppe erforderlich. Eine Vergleichsgruppe ist für die Festlegung eines Vergütungskorridors zu Beginn des Auswahlprozesses, für die Vertragsverhandlung im Rahmen des Bestellungsprozesses und den jährlichen Zielvereinbarungsprozess im Kontext variabler Vergütung erforderlich. Trotz anhaltender Diskussionen um Vergütungstransparenz legt auf kommunaler Ebene weiter nur jedes 5. Top-Managementmitglied (20,3 %) die Vergütung personenbezogen offen; auf Bundes-/Landesebene liegt der Wert weiter deutlich höher bei 42,2 %. Unter den Kommunen mit mindestens 5 öffentlichen Unternehmen haben in diesem Geschäftsjahr 2 Kommunen eine personenbezogene Vergütungsoffenlegungsquote von 100 %, was die Realisierbarkeit einer vollständigen Vergütungstransparenz verdeutlicht und positive Anknüpfungspunkte für andere Gebietskörperschaften liefert. Bei 6 Kommunen sind es mindestens 75 %, bei 28 Kommunen zwischen 50 - 75 %. Bei beachtlichen 239 Kommunen liegt dagegen weiterhin eine Vergütungsoffenlegung von 0 % vor. Mit einer personenbezogenen Vergütungsoffenlegung von 94,9 % weisen die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten die höchste Transparenz auf. Vergütungstransparenz bei Top-Managementmitgliedern öffentlicher Unternehmen ist essenziell für Vertrauen in den Staat und öffentliche Institutionen. Hier bestehen besondere Anforderungen und eine Vorbildfunktion. Die Befunde belegen, dass die Vergütung in struktureller Gesamtsicht nur bei sehr klaren Regeln offengelegt wird. Allerdings liegen aktuell immer noch nur in 7 der 16 Bundesländer/Stadtstaaten Transparenzgesetze vor. Zudem zeigt die Analyse, dass Regelungen in PCGKs auch zur Vergütungstransparenz weiter verbesserungsbedürftig sind, wie u. a. zur Offenlegung der Altersversorgung. Sehr deutlich zeigen die Ergebnisse, dass es sowohl Transparenzgesetze als auch PCGKs bedarf, da gerade das Zusammenspiel der Regulierungsvarianten die größten Effekte für die politisch formulierten Ziele entfaltet.Zur Unterstützung der Praxis und zur Realisierung von Forschungszielen ist ein Zusammenwirken von universitärer Forschung mit wissenschaftlicher Methodenkompetenz und Praxiskompetenzen und -erfahrungen besonders relevant und chancenreich. Die Public Pay Studie ist die in Deutschland einzige frei verfügbare Studie dieser Art. Sie liefert eine einzigartige Informationsgrundlage zur übergreifenden Orientierung und zu Vergütungstrends. Weiterhin liefert sie eine wegweisende Grundlage für weitere Reformentwicklungen bei Gesetzen und in PCGKs und für den gesellschaftlichen Diskurs. Übergreifend möchte die Studie zur Weiterentwicklung einer faktenbasierten und wertorientierten Entscheidungs- und Transparenzkultur im öffentlichen Sektor und Chancengerechtigkeit beitragen