Canadian Journal of Nonprofit and Social Economy Research / Revue canadienne de recherche sur les OSBL et l’économie sociale (ANSERJ)
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When the means modify the ends. (E)Valuating and transforming the purpose of a nonprofit organization through impact assessment.
No full textIn a context marked by a trend towards marketization and a rise in performance measures, nonprofit organizations (NPOs) suffer pressures to show that their activities have visible impacts. Based on the French pragmatist sociology’s Economies of Worth framework, we explore how NPOs may come to change what they value and what is their fundamental purpose. More specifically, we delve into the process of valuation triggered by the intervention of consultants to help a NPO develop an impact evaluation tool aimed at legitimizing its actions. Our findings show how this process led to a complete redefinition of the NPO’s “theory of change”, ultimately distantiating the NPO from its initial, explicit purposes
The COVID Wildfire: Non-Profit Organizational Challenge and Opportunity
No full textNonprofit organizations in Canada were significantly impacted by COVID-19, including lost revenue and needing to adjustthe program delivery. The lack of technology capacity in the nonprofit sector is a key barrier for many nonprofit organizations to adapt to delivering programs online. Momentum, a Calgary-based nonprofit organization, experienced both financial and programmatic challenges due to COVID-19. Momentum pivoted program delivery to provide supports during the COVID-19 lockdown and developed innovative approaches to online programming. Since the start of the COVID-19 pandemic in Canada, Momentum was able to rapidly develop its capacity to use technology for online programming with the support of critical new funding. Many nonprofits will have to transform their business models to not only survive but thrive in the post-COVID world.Les organismes à but non lucratif (OBNL) au Canada ont été fortement touchées dans le contexte de la pandémie de laCOVID-19, notamment à cause d\u27une perte de revenus et de la nécessité de se réajuster afin de prêter des services enligne. Le manque de capacités technologiques dans le secteur à but non lucratif est un obstacle majeur à l\u27adaptation denombreux OBNL à la prestation de services en ligne. Momentum, un OBNL basé à Calgary, a connu des difficultésfinancières et de planification en raison de la COVID-19. Par contre, l\u27organisme a su adapter son offre de services pourfournir un soutien pendant le confinement et a développé des approches innovantes pour la prestation de services enligne. Depuis le début de la pandémie au Canada, Momentum a développé rapidement sa capacité à utiliser la technologiepour offrir des services en ligne grâce à des nouvelles sources de financement qui ont été essentielles pour cetteadaptation. De nombreux OBNL devront transformer leur modèle d\u27entreprise pour non seulement survivre, mais aussiprospérer dans un monde post-COVID.
Community Economic Development – A Viable Solution for COVID Recovery
No full textThe COVID-19 pandemic has laid bare many of the weaknesses in our social and economic systems, exacerbating someof these challenges and drawing attention to others as we, collectively, find a way forward that results in a sustainable,inclusive, and equitable future for all. Around the world, community economic development (CED) initiatives already fosterinclusive economic revitalization, access to capital for business development, local ownership of resources, job creation,poverty reduction, and environmental stewardship. At a larger scale, CED can provide the foundation for COVID-19 recovery. This article outlines key policy proposals for CED-based recovery in Canada and elsewhere. Through the lens ofreconciliation with Indigenous Peoples, intersectionality, and a just transition to a low-carbon future, the CanadianCommunity Economic Development Network proposes the implementation of a national social innovation and social finance strategy and other complementary proposals for a post-COVID-19 world.La pandémie de COVID-19 a mis à nu plusieurs des faiblesses de nos systèmes sociaux et économiques, exacerbantcertains de ces défis et attirant l’attention sur d’autres alors que nous trouvons collectivement une façon d’aller de l’avantqui mènera vers un avenir viable, inclusif et équitable pour tous et toutes. Partout dans le monde, les initiatives dedéveloppement économique communautaire (DÉC) favorisent déjà la revitalisation économique inclusive, l’accès auxcapitaux pour le développement d’entreprise, la propriété locale des ressources, la création d’emploi, la réduction de lapauvreté et l’intendance environnementale. À une plus grande échelle, le DÉC peut fournir la fondation pour la relancesuite à la COVID-19. Ce document présente des principales recommandations de politiques pour la relance basée surle DEC au Canada et ailleurs. En tenant compte de trois exigences—la réconciliation avec les peuples autochtones,l’intersectionnalité et une transition équitable vers un avenir à faible émission de carbone, le Réseau canadien dedéveloppement économique communautaire propose la mise en oeuvre d’une stratégie nationale d’innovation sociale etde financement social et d’autres propositions complémentaires pour un monde post-COVID-19.La pandémie de COVID-19 a mis à nu plusieurs des faiblesses de nos systèmes sociaux et économiques, exacerbant certains de ces défis et attirant l’attention sur d’autres alors que nous trouvons collectivement une façon d’aller de l’avant qui mènera vers un avenir viable, inclusif et équitable pour tous et toutes. Partout dans le monde, les initiatives de développement économique communautaire (DÉC) favorisent déjà la revitalisation économique inclusive, l’accès aux capitaux pour le développement d’entreprise, la propriété locale des ressources, la création d’emploi, la réduction de la pauvreté et l’intendance environnementale. À une plus grande échelle, le DÉC peut fournir la fondation pour la relance suite à la COVID-19. Ce document présente des principales recommandations de politiques pour la relance basée sur le DEC au Canada et ailleurs. En tenant compte de trois exigences – la réconciliation avec les peuples autochtones, l\u27intersectionnalité et une transition équitable vers un avenir à faible émission de carbone, le Réseau canadien de développement économique communautaire propose la mise en œuvre d\u27une stratégie nationale d\u27innovation sociale et de financement social et d\u27autres propositions complémentaires pour un monde post-COVID-19. 
Representative Board Governance: What Role Do Board Directors Have in Representing the Interest of Their Constituents?
No full textThe current ethos of most nonprofit boards of directors focuses on role clarity between board directors and the executive director. The board’s role is to collectively set strategic direction and provide oversight while leaving day-to-day operations to staff. Yet, many individual directors join a board to make an impact on the organization by addressing very specific operational concerns and/or to represent a stakeholder group, and this creates tension at the board table. This article explores whether there is necessarily a trade-off between the representative and good governance roles of a nonprofit board director. It will demonstrate that the tension between representing member interests and governing nonprofits is a false dichotomy. Reconciling these two interests offers some potential avenues for improved organizational accountability.La plupart des conseils d’administration pour les organismes sans but lucratif (OSBL) tiennent à ce que le rôle des membres du conseil soit distinct de celui du directeur général. Le rôle du conseil est d’établir l’orientation stratégique de l’organisme et d’en assurer la supervision tout en confiant la gestion quotidienne au personnel. Souvent, cependant, les membres se joignent à un conseil en vue de résoudre des problèmes opérationnels très précis ou de représenter des partis pris spécifiques, ce qui peut soulever des tensions. Cet article explore s’il y a nécessairement incompatibilité entre le rôle de représentation et celui de bonne gouvernance sur le conseil d’un OSBL. L’article démontre que la tension entre la représentation des intérêts des membres et la gouvernance d’un OSBL s’avère être une fausse dichotomie. De surcroît, réconcilier ces deux intérêts pourrait avoir comme effet d’améliorer la responsabilité organisationnelle
The Hybridization of Credit Co-Operatives in the Tradition of F.W. Raiffeisen: The Austrian Example
No full textThe legal purpose of credit co-operatives in Germany and Austria is to promote their members economically. However,legal restrictions prevent them from discriminating between members and non-members. Thus, they have difficulty generating economic benefits for their members. There are signs that they are gradually developing from being purely member-focused to somewhat third party-focused co-operatives striving for the common good. The question arises whetherthis hybridization is in the interest of their members. This article examines this question using quantitative data. Theresults indicate that members perceive activities geared toward the common good as enhancing their membership valueand are applicable to credit co-operatives and credit unions that have difficulties providing economic benefits to theirmembers, as is the case for Raiffeisen credit co-operatives in Europe.Le but légal des coopératives de crédit en Allemagne et en Autriche est d’aider leurs membres d’un point de vueéconomique. Cependant, certaines contraintes légales empêchent celles-ci de faire la distinction entre membres et nonmembres. En conséquence, elles peuvent avoir de la difficulté à réaliser des bénéfices économiques pour leurs membres.mIl y a toutefois des signes que, d’organismes purement focalisés sur leurs membres, elles sont en train de devenir desmorganismes focalisés sur des tiers et servant le bien commun. On peut se demander si une telle hybridation est dans l’intérêt des membres. Cet article examine la question en recourant à des données quantitatives. Les résultats indiquent que les membres perçoivent les activités visant le bien commun comme améliorant la valeur de leur adhésion; ils croient en outre que de telles activités sont pertinentes pour les coopératives de crédit et les caisses d’épargne là où celles-ciont de la difficulté à fournir des bénéfices économiques à leurs membres, comme c’est le cas pour les coopératives decrédit Raiffeisen en Europe
L\u27 architecture collective des solidarités à l’épreuve de la COVID-19
No full textThe current COVID-19 health crisis challenges our healthcare and economic systems, as well as the structure or our social connections, the building blocks of our society. The parallels that can be made with the beginning of the 20th century\u27s public health period are eye-opening in better understanding the link between philanthropic dynamics and public regulations. As always, the emergence of a health crisis and economic depression lead us to consider the value of life and the cost of death. How are we to make these collective choices for the now, while also considering "the world of after," in a confined democracy? La crise sanitaire mondiale liée à la COVID-19 met à l’épreuve nos systèmes de santé et économiques mais aussi l’architecture des liens sociaux qui nous lient les uns aux autres, la manière de « faire société ». Les parallèles avec la période hygiéniste, il y a un siècle, sont éclairants pour saisir le lien entre dynamiques philanthropiques et régulations publiques. Car hier comme aujourd’hui, l’articulation d’une crise sanitaire et d’une dépression économique amène à considérer la valeur des vies et le prix des morts. Mais comment faire ces choix collectifs actuels, mais aussi pour « le monde de l’après », dans une démocratie confinée
Sparking Social Transformation through Cycles of Community-Based Research
No full textFor over five years, Social Enterprise and Entrepreneurship (SEE), a community partnership in Northern Ontario, has been developing a supportive ecosystem for social enterprise, entrepreneurship, and innovation. This article sheds light on how the SEE partnership has established a broad spectrum of supports and a healthy ecosystem for alternative economies in a northern, rural, and Indigenous region, from an initial focus on youth, with asset mapping and pop-up events, to its current emphasis on regional networking and train-the-trainer programs for economic development officers. This article argues that the partnership’s strong emphasis on community engagement and empowerment, and the cyclical nature of the community-based research methodology has enhanced the sustainability of the ecosystem and leads to systemic social innovation and transformation.Depuis plus de cinq ans, Social Enterprise and Entrepreneurship (SEE), un partenariat communautaire dans le Nord de l’Ontario, développe un écosystème favorable à l’entreprise sociale, à l’entrepreneuriat et à l’innovation. Cet article met en lumière la façon dont le partenariat SEE a établi un large éventail de soutiens et un écosystème sain pour les économies alternatives dans une région nordique, rurale et autochtone, d’une focalisation initiale sur les jeunes, avec une cartographie des actifs et des événements pop-up, à son accent actuel sur le réseautage régional et les programmes de formation des formateurs pour les agents de développement économique. Cet article fait valoir que l’accent mis par le partenariat sur l’engagement et l’autonomisation de la communauté, et la nature cyclique de la méthodologie de recherche communautaire a amélioré la durabilité de l’écosystème et conduit à une innovation et une transformation sociales systémiques
Performance Management, Impact Measurement and the Sustainable Development Goals: The Fourth Wave of Integrated Social Accounting?
No full textIntegrated social accounting places social and environmental performance alongside financial performance. This is in contrast to supplemental social accounting reports, which are separate from the financial reporting and often used as marketing and public relations devices. It is possible to identify different ‘waves’ of integrated social accounting, starting with the first wave in the 1970s, the second wave in the 1990s, and the third wave in the 2000s. Today, with the popularization of the United Nations Sustainable Development Goals 2030 agenda, we may be entering the fourth wave. The Sustainable Development Goals (SDGs) provide a common language and shared purpose for a multitude of actors, spanning networks, organizational types, and geographical levels. This article proposes an integrated social accounting model that focuses organizational attention on the internal and external impacts of their activities, through the lens of the SDGs.
La comptabilité sociale intégrée place la performance sociale et environnementale aux côtés de la performance financière. Cela contraste avec les rapports supplémentaires de comptabilité sociale, qui sont séparés des rapports financiers et souvent utilisés comme dispositifs de marketing et de relations publiques. Il est possible d’identifier différentes «vagues» de comptabilité sociale intégrée, à commencer par la première vague des années 1970, la deuxième vague des années 1990 et la troisième vague des années 2000. Aujourd\u27hui, avec la popularisation du programme des Nations Unies pour le développement durable à l\u27horizon 2030, nous entrons peut-être dans la quatrième vague. Les objectifs de développement durable (ODD) fournissent un langage commun et un objectif commun à une multitude d\u27acteurs, couvrant des réseaux, des types d\u27organisations et des niveaux géographiques. Cet article propose un modèle de comptabilité sociale intégré qui concentre l\u27attention sur les impacts internes et externes des activités organisationnelles à travers la lentille des ODD
The Landscape of Social Innovation in Canadian Universities: An Empirical Analysis
No full textThere has been global growth in the number of social innovation initiatives launched in the university sector over the last decade. These initiatives aim to address complex social problems and to promote institutional change. This surge is occurring without a well-developed empirical knowledge base. This article provides a comprehensive description and analysis of the landscape of social innovation initiatives in the Canadian university sector. Findings show that nearly half of Canada’s 96 universities are associated with at least one initiative; many are interdisciplinary and emphasize collaborative problem-solving with sectors outside the university; and government agencies and charitable foundations are the most common funding sources. Findings suggest there is room for growth and for linking and clustering initiatives. The article concludes with directions for future research.
RÉSUMÉLa dernière décennie a été marquée par une croissance mondiale du nombre d’initiatives d’innovation sociale lancées dans le secteur universitaire. Ces initiatives visent à résoudre des problèmes sociaux complexes et à induire des changements institutionnels et systémiques. Cette poussée de l’activité d’innovation sociale se produit sans une base de connaissances empiriques bien développée. Nous y contribuons en fournissant une description et une analyse complètes de toutes les initiatives d’innovation sociale auxquelles participe le secteur universitaire canadien, de leurs caractéristiques et du paysage qu’elles constituent. Résultats notables: près de la moitié des 96 universités canadiennes sont associées à au moins une initiative; de nombreuses initiatives sont interdisciplinaires et mettent l’accent sur la résolution de problèmes en collaboration avec des secteurs extérieurs à l’université; Les agences gouvernementales et les fondations caritatives sont les sources de financement les plus courantes. Les résultats suggèrent: il existe un potentiel de croissance de l’innovation sociale dans le secteur; il y a moins de liens internes et de regroupement d’initiatives que ne le recommande la théorie de l’innovation; l’accent mis sur la collaboration extérieure rejoint la «troisième mission» des universités, qui existe depuis longtemps, mais les innovateurs sociaux ont des objectifs, des méthodes et des processus distincts pour mener à bien cette mission. Nous concluons avec les orientations pour les recherches futures.
Keywords / Mots clés: Universities; Higher education; Social innovation; Community engagement; Service mission; Social change; Canada / Universités; Établissements d’enseignement supérieur; Innovation sociale; Engagement communautaire; Mission de service; Changement social; Canad
Nonprofit Strategic Management Revisited
No full textThis article presents a review and analysis of empirically based research on strategic management in nonprofit organizations appearing in peer-reviewed journals between 1998 and 2015, and compares these findings with an earlier, similar study to determine how nonprofit use of strategic management has evolved over time. Findings suggest that determinants of strategic management have evolved beyond funder requirements to include environmental pressures to increase organizational efficiency and effectiveness, professionalize staff capacities, and respond to changing customer requirements. Nonprofits continue to use strategic management in response, and have recently adopted a wide range of for-profit strategies and practices in both strategy content and strategy performance areas. Strategic management offers both risks and rewards for nonprofits, but requires significant time, resources, and human capital that not all nonprofits readily possess.RÉSUMÉCet article présente l’évaluation et l’analyse de recherches empirique—parues entre 1998 et 2015 dans des revues évaluées par les pairs—sur la gestion stratégique d’organismes à but non lucratif. Il compare ces données avec uneétude antérieure similaire afin de déterminer comment la gestion stratégique par les organismes à but non lucratif a évolué. Les résultats suggèrent que les déterminants de la gestion stratégique ont progressé au-delà des besoins des subventionneurs, tenant compte aujourd’hui des pressions environnementales pour accroître l’efficience et l’efficacité organisationnelles, professionnaliser le personnel et répondre aux besoins changeants de la clientèle. Dans ces circonstances, les organismes à but non lucratif continuent de recourir à la gestion stratégique et ont récemment adopté un vaste éventail de stratégies et pratiques à but lucratif dans les domaines du contenu et de la performance stratégiques. La gestion stratégique, tout en posant certains risques, offre incontestablement des récompenses aux organismes à but non lucratif, mais elle requiert un temps, des ressources et une main d’oeuvre que les organismes à but non lucratif ne possèdent pas forcément