Open Access Repository of the Scientific Information Service for Mobility and Transport Research (FID move)
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Moving the Economy by Cycling: Nationaler Radverkehrsplan - Fahrradportal - Cycling Expertise
No full textCycling in Urban Main Streets: Nationaler Radverkehrsplan - Fahrradportal - Cycling Expertise
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Geschäftsbericht 2016 / Rheinbahn
No full textWachstum beflügelt. Jedes Unternehmen stellt Wachstum in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten. Wir auch! Dafür blicken wir auf heute und morgen. Strategisches Wachstum geht aber weit über Rückblick und kurzfristige Perspektive hinaus: Wir wollen mehr Leistung und einen entschieden besseren Einsatz von Ressourcen. Wir wollen Räume schaffen für Kreativität. Das ständige Streben nach Verbesserung und Innovation ist dabei so flankierend wie selbstverständlich. Diese Art Wachstum beflügelt. Sie öffnet Spielräume und ermutigt, ungewohnte Wege zu gehen – für unsere Fahrgäste, für die Stadt und die Region und die Menschen, die darin leben, für unsere Umwelt und – nicht zuletzt – für uns Rheinbahner selbst.:I. Berichte
8 Mitglieder der Organe
9 Hauptversammlung
10 Bericht des Aufsichtsrats
11 Lagebericht der Rheinbahn AG
24 Personalbericht
II. Wachstum beflügelt
30 Wachstum: unser Konzept für eine erfolgreiche Zukunft
36 Wachstum: für mehr Mobilität in Stadt und Region
50 Wachstum: mit mehr Komfort und Sicherheit für unsere Fahrgäste
60 Wachstum: durch innovative Vertriebswege
68 Wachstum: mit besserer Technik
76 Wachstum: mit Einsatz für unsere Mitarbeiter
84 Wachstum: mit Nachhaltigkeit
III. Abschluss
94 Bilanz
95 Gewinn-und-Verlust-Rechnung
96 Kapitalflussrechnung
97 Allgemeine Erläuterungen
98 Entwicklung des Anlagevermögens
100 Erläuterungen zur Bilanz
106 Erläuterungen zur Gewinn-und-Verlust-Rechnung
110 Sonstige Angaben
114 Wiedergabe des Bestätigungsvermerks
115 Rheinbahn auf einen Blick
116 Impressu
Geschäftsbericht 2019 / Rheinbahn
No full textDie Rheinbahn wird erste Wahl für Mobilität in und um Düsseldorf. 2019 war für die Rheinbahn ein Jahr der Veränderung – und des Aufbruchs. Wir haben sehr viel geschafft, doch auch noch einiges vor uns. Sicher ist: Wir sind auf einem sehr guten Weg. Das zeigen nicht nur die Fahrgastzahlen, die deutlich stärker gestiegen sind als im ÖPNV insgesamt: Mit annähernd 230 Millionen Fahrgästen haben wir so viele Menschen befördert wie noch nie. Die Steigerung beträgt über zwei Prozent, bezogen auf das Jahr zuvor. Auch die Abonnentenzahlen sind äußerst positiv, mit rund 217.000 Abos übertreffen wir die früheren Jahre bei Weitem. Mit einem Wort: Wir haben ein Rekordergebnis erzielt! Das ist gut für Düsseldorf, für die Region und auch für unsere Rheinbahn-Mannschaft. Verkehrswende? Nur mit uns! Diese positiven Zahlen sind zum einen die Bestätigung dafür, dass die Rheinbahn die erste Wahl für Mobilität in Stadt und Region darstellt. Wir bieten die Alternative zum Individualverkehr und ermöglichen jedem, auch ohne Auto unterwegs zu sein. Für das Gelingen der Verkehrswende spielen wir eine tragende Rolle. Zum anderen sind die hohen Fahrgastzahlen für uns Ansporn und Verpflichtung zugleich: Wir wollen unsere Leistung noch weiter steigern, damit sich im sogenannten Modal Split, also bei der Verkehrsmittelwahl, der Anteil zugunsten des ÖPNV weiter erhöht. Das ist das Gebot der Zukunft und der Gegenwart. Denn Düsseldorf und die umliegenden Orte wachsen. Umweltschonender Verkehr und komfortable, leistungsfähige Mobilität werden damit noch wichtiger als bisher. Neue Strategie für höhere Kundenzufriedenheit Wir wollen die Menschen davon überzeugen, dass ihre Entscheidung für die Rheinbahn die richtige Wahl ist – für sie selbst und für alle anderen. Denn so tragen sie wesentlich dazu bei, dass unsere Stadt lebenswert und attraktiv bleibt. Um diese Entscheidung zu fördern, müssen wir noch einiges tun. Das wissen wir – und wir haben diese Aufgabe mit Elan angepackt. Im September 2019 stellten wir unsere neue Strategie vor, die aus fünf Bausteinen besteht. Sie bilden das Fundament für unser Tun: konsequent aus der Sicht des Kunden zu denken und zu handeln. Die fünf Bausteine unserer Strategie • Leistungsfähige Organisation: „Wir stellen die Weichen“ Die Basis unseres Erfolgs ist eine leistungsfähige Organisation. Wir stellen unsere Rheinbahn schlagkräftig, dienstleistungsorientiert und effizient auf. Als starkes Team gestalten wir gemeinsam Gegenwart und Zukunft der Mobilität in Düsseldorf und der Region. Ausgehend von unserem Kerngeschäft – zuverlässig und pünktlich Bus und Bahn fahren – stellen wir heute schon die Weichen für morgen. • Attraktive Services: „Nähe trifft Freiheit“ Als Rheinbahn gehören wir zu Düsseldorf und der Region. Mit attraktiven Services wollen wir unsere Kunden begeistern und ihnen ein Maximum an Flexibilität und Komfort bieten: 2020 wird es zum Beispiel weitere Taktverdichtungen geben. Für die bequeme und einfache Nutzung unseres Angebots erleichtern wir unseren Kunden den Fahrkartenkauf sowohl an unseren Automaten als auch über unsere App. Zusätzlich überzeugen unsere attraktiven Services mit einem guten Preis-Leistungs- Verhältnis: Das Angebot der Rheinbahn ist seinen Preis wert! • Solide Finanzen: „Mobilität bedeutet Verantwortung“ Ein leistungsfähiges Mobilitätsangebot braucht eine belastbare finanzielle Grundlage. Durch eine Steigerung des Umsatzes wollen wir so viel wie möglich aus eigener Kraft leisten. • Hohe Qualität: „Gute Gründe für die Rheinbahn“ Zuverlässig, pünktlich, sauber und verbindlich – das ist unser Anspruch. Woran wir das messen? An zufriedenen Kunden! Und wenn unsere Kunden zufrieden sind, sind wir es auch. • Gute Reputation: „Unsere Rheinbahn!“ Wir haben einen Auftrag in dieser Stadt und in dieser Region: Wir wollen die Menschen in und um Düsseldorf nicht nur bewegen, sondern auch begeistern! Alle sollen stolz sein können auf unsere Rheinbahn.:Berichte
12 Mitglieder der Organe der Gesellschaft
13 Hauptversammlung
13 Bericht des Aufsichtsrats
14 Lagebericht 2019 der Rheinbahn AG
26 Personalbericht
Unsere Themen
33 Vorfahrt für Qualität: Unsere Offensive für höhere Kundenzufriedenheit
40 Wir investieren: In gutes Klima und überzeugende Leistung
65 Anspruchsvolle Großprojekte: Barrierefreier Umbau von Bahnsteigen und andere Baustellen
71 Moderne Technik im alten Tunnel: 170 Kilometer Kabel und über 30 Millionen Euro für ein neues Zugsicherungssystem samt Stellwerk
75 Vielfältige Unterstützung: Service für unsere Fahrgäste
84 Erfolgreich unterwegs: Marketing und Vertrieb
94 Mit viel Engagement: Wir überzeugen als attraktiver Arbeitgeber
Abschluss
102 Bilanz
103 Gewinn- und Verlustrechnung
104 Kapitalflussrechnung
105 Allgemeine Erläuterungen
106 Entwicklung des Anlagevermögens
108 Erläuterungen zur Bilanz
113 Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung
117 Sonstige Angaben
120 Bestätigungsvermerk des unabhängigen Abschlussprüfers
123 Rheinbahn auf einen Blick
124 Rheinbahn kompakt
126 Impressu
Integrierte Evaluation: Zur Bedeutung eines ganzheitlichen Evaluationsansatzes für eine nachhaltige Verkehrsentwicklung
No full textDas Leitbild der integrierten Verkehrsplanung gilt bis heute als zeitgenössisches Konzept der nachhaltigen Planung von Mobilität und Verkehr. Dabei stellt Mobilitätsmanagement, als neuartiger Planungsansatz die Mobilität der Menschen zu beeinflussen, einen zentralen Bestandteil dar, um zukünftige Planungen im Sinne einer nachhaltigen Verkehrsentwicklung zu gestalten. Dieser Text untersucht die Rahmenbedingungen um Mobilitätsmanagement im Kontext einer integrierten Verkehrsplanung zu operationalisieren. Dabei stellt sich die Evaluation als ein elementarer Bestandteil eines zielorientierten Operationalisierungsprozesses dar. So werden im Text die theoretischen
Ansprüche der Evaluation verkehrsbezogener Maßnahmen der Wirklichkeit von angewandten Evaluationen gegenübergestellt. Aus den identifizierten Problemfeldern, welche eine ganzheitliche und systematische Evaluation erschweren, werden Lösungsansätze abgeleitet und ihre Anwendbarkeit diskutiert. Abschließend wird das Konzept einer integrierten Evaluation vorgestellt. Dieses dient zum einen dazu die entwickelten Lösungsansätze in einem Gesamtkonzept zusammenzuführen, zum anderen ermöglicht es Mobilitätsmanagement als operationelles Planungsfeld im Kontext einer integrierten Verkehrsplanung zu systematisieren. Die wesentliche Erkenntnis besteht darin aufzuzeigen, wie die Ansprüche der integrierten Verkehrsplanung auf den Evaluationsprozess von Infrastruktur, Verkehr und Mobilität übertragen werden können
Lobbyismus in der Verkehrspolitik: Auswirkungen der Interessenvertretung auf nationaler und europäischer Ebene vor dem Hintergrund einer nachhaltigen Verkehrsentwicklung
No full textDas vorliegende Discussion Paper untersucht das Phänomen Lobbying in der Verkehrspolitik anhand von zwei Fallbeispielen. Übergeordnetes Bewertungssystem ist dabei das Konzept der nachhaltigen Verkehrsentwicklung. Diesem liegt eine gleichberichtigte Berücksichtigung von Effizienz-, Konsistenz- und Suffizienzstrategie zugrunde. Das erste Fallbeispiel analysiert auf nationaler Ebene die Lobbyingaktivitäten im Diskurs um die Elektroverkehrsstrategie der Nationalen Plattform Elektromobilität (NPE). Es zeigt sich, dass vornehmlich die Vertreter_innen der Autoindustrie Deutungshoheit über den Begriff „Elektromobilität“ erlangen konnten und so positive Assoziationen fast ausschließlich auf das Automobil übertragen wurden. Weiterhin wird der Diskurs durch Ansätze der Effizienzstrategie dominiert, wohingegen die Suffizienzstrategie kaum Beachtung erfährt. Das zweite Fallbeispiel untersucht den Lobbyeinfluss der auf europäischer Ebene geführten Kontroverse um CO2-Grenzwerte für Pkw. Es wird deutlich, dass die Interessenvertretung der Automobilindustrie ein Gesetz zunächst verzögerte und anschließend in großen Teilen ihre Vorstellungen verwirklichen konnte. Auch im zweiten Beispiel überwiegt die Effizienzstrategie, sodass eine nachhaltige Verkehrsentwicklung nur schwer erkennbar ist
Gesellschaftliche Dialog- und Beteiligungsstrategie zur Gestaltung Digitalisierter Mobilität: Fünfter Zwischenbericht
No full textDie digitale Transformation der Mobilität hält unterschiedliche Lösungen für den Verkehr von Personen und Waren bereit und eröffnet unterschiedliche Implementierungspfade – verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten digitalisierter Mobilität sind möglich. Für eine erfolgreiche Gestaltung dieses vielfältigen Veränderungsprozesses und um den Menschen die Angst vor der Transformation zu nehmen, spielt die aktive Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger bei der Planung und Entwicklung der Mobilität eine zentrale Rolle. Die Beteiligung an Prozessen der Mobilitätstransformation bindet Bürgerinnen und Bürger als Nutzerinnen und Nutzer aktiv ein, macht Entscheidungen nachvollziehbar und beugt eventuellen Widerständen nachhaltig vor. Mit Blick auf die Digitalisierung der Mobilität zeigen Umfragen ein gemischtes Meinungsbild innerhalb der Bevölkerung, insbesondere bei künstlicher Intelligenz (KI), autonomem Fahren, Datenverarbeitung bei vernetzten Fahrzeugen und beim Mobilfunkausbau. Um die digitale Transformation der Mobilität nutzer- und bedarfsorientiert auszurichten, braucht es eine offen geführte Debatte in unserer Gesellschaft und ist es nötig, die Menschen bei der Gestaltung der digitalen Zukunft der Mobilität intensiver einzubinden. Wenn digitale Mobilitätslösungen gemeinsam mit der Bevölkerung entwickelt, erprobt und angepasst werden, gelingen praxisfeste Ergebnisse, die den Menschen helfen und den Mobilitätswandel erfolgreich vorantreiben. Zur Erreichung des Zielbildes eines nachhaltigen gesellschaftlichen Dialogs zu den digitalen Gestaltungsmöglichkeiten der Mobilität wurden die folgenden Handlungsfelder identifiziert:
1.) die Wissensbasis der Gesellschaft ist zu stärken, 2.) wirksame Formen der Bürgerbeteiligung sind zu etablieren und 3.) ein unterstützender institutioneller Rahmen ist zu schaffen.:Kurzfassung
Executive Summary
1 Status Quo und Problemstellung
2 Zielbild einer ganzheitlichen Dialog- und Beteiligungsstrategie für die Digitalisierung im Mobilitätssektor
3 Handlungsfelder
3.1 Die gesellschaftliche Wissensbasis stärken
3.2 Durch Bürgerbeteiligung zu tragfähigeren Lösungen gelangen
3.3 Den geeigneten institutionellen Rahmen schaffen
4 Handlungsempfehlungen
5 AusblickThe digital transformation of mobility provides different solutions for passenger and goods transport and opens up different implementation pathways – digital mobility can be designed in various different ways. In order to make this multifaceted change a success and to dispel people’s fears of this transformation, it is important to actively engage the public in the planning and development of mobility. The involvement of citizens in the processes surrounding the transformation of mobility actively engages them as users, makes decisions understandable and prevents possible resistance in the long run. Opinion polls on the digitalisation of mobility show a wide range of views amongst the public, especially when it comes to artificial intelligence (AI), autonomous driving, data processing in connected vehicles and the upgrade of mobile communications. In order to make the digital transformation of mobility userfriendly and needsoriented, an open debate needs to be had in society and people need to be involved more in the design of the digital future of mobility. If digital mobility solutions are developed, tested and adjusted in cooperation with the public, the outcomes will stand the test of time, serve people and succesfully promote mobility transformation. In order to achieve a sustainable public dialogue on options for the digital design of mobility, the following recommendations for actions were made: 1.) to strengthen society’s knowledge base, 2.) to establish efficient ways of citizen participation and 3.) to create a supportive institutional framework.:Kurzfassung
Executive Summary
1 Status Quo und Problemstellung
2 Zielbild einer ganzheitlichen Dialog- und Beteiligungsstrategie für die Digitalisierung im Mobilitätssektor
3 Handlungsfelder
3.1 Die gesellschaftliche Wissensbasis stärken
3.2 Durch Bürgerbeteiligung zu tragfähigeren Lösungen gelangen
3.3 Den geeigneten institutionellen Rahmen schaffen
4 Handlungsempfehlungen
5 Ausblic
Batterieproduktion für Deutschland und Europa: Bericht der Fokusgruppe Wertschöpfung der AG 4 der NPM: AG 4 - Zwischenbericht
No full textUm die neuen Klimaschutzziele der EU1 und damit verbundene Flottengrenzwerte zu erreichen, müssen die europäischen Automobilhersteller ihren Produktionsanteil an Elektrofahrzeugen mit niedrigem oder ohne CO2- Ausstoß stark erhöhen. Infolgedessen steigt der Bedarf an Batterien und Batteriezellen immens an. Der weitere Ausbau der deutschen und europäischen Batterieproduktionskapazitäten kann nicht nur einen wichtigen Beitrag zur eigenen Versorgungssicherheit leisten, sondern auch neue Potenziale für Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung schaffen. Vor diesem Hintergrund identifiziert der vorliegende Bericht Batteriebedarfe für die europäische Fahrzeugproduktion bis zum Jahr 2030 und stellt die ermittelten Bedarfe den aktuellen Produktionsankündigungen der Batteriehersteller für Europa gegenüber. Daraus lassen sich die Höhe der Anschubinvestitionsbedarfe, Beschäftigungspotenziale und erforderliche Rahmenbedingungen für den Ausbau der Produktionsanlagen in Europa ableiten: Die Prognosen bis 2030 ergeben, dass die Ankündigungen zum Ausbau der Batteriezellwerke in Europa ab 2024 ausreichen werden, um die Kapazitätsanforderungen für eine die CO2-Vorgaben erfüllende EVProduktion darzustellen. Für den Aufbau der angekündigten Batteriezellproduktion in Europa lässt sich ein Investitionsbedarf von insgesamt rund 110 Milliarden Euro bis 2030 ableiten. Die massiven Kapazitätserweiterungen in der europäischen Zellproduktion führen zwischen 2021 und 2030 zu einem jährlichen Gesamtpersonalbedarf von bis zu rund 65.000 zum großen Teil hochspezialisierten Fachkräften. Mitarbeitende in Zulieferindustrien, wie der chemischen Industrie, sind noch nicht berücksichtigt. Dabei werden im Maschinen und Anlagenbau jährlich bis zu 11.000 zusätzliche Mitarbeitende erforderlich sein. Es ist Aufgabe der Universitäten und Bildungseinrichtungen, diese Personalbasis akademisch auszubilden, und Aufgabe der Unternehmen, die betrieblichen Fachkräfte umzuschulen oder auszubilden. Der deutsche Maschinenbau hat derzeit alle Teilprozesse einer Zellfertigung im Portfolio, ist jedoch, im Gegensatz zu asiatischen Herstellern, nicht in der Lage, schlüsselfertige Gesamtlösungen anzubieten. Vorwettbewerbliche Kooperationen, zum Beispiel im Rahmen von Konsortialbildungen, können dazu beitragen, diesen kritischen Nachteil zu beheben, und sollten durch geeignete Rahmenbedingungen unterstützt werden. Das deutsche Genehmigungsverfahren stellt aufgrund langer Genehmigungszeiträume, insbesondere im Hinblick auf die erforderliche Geschwindigkeit im Kapazitätsausbau, einen strategischen Nachteil im Standortwettbewerb dar und sollte beschleunigt werden. Im Bereich der CO2-neutralen Stromproduktion entstehen der deutschen Industrie besonders im Bereich der Verfügbarkeit erneuerbarer Energien und der hohen Energiekosten signifikante Nachteile. Um den Industriestandort Deutschland im Bereich der Batteriezellproduktion international erfolgreich zu positionieren und die Potenziale des erwarteten europäischen Kapazitätsausbaus für die Wertschöpfung und Beschäftigung am Standort auszuschöpfen, bedarf es eines konzertierten Vorgehens aller relevanten Partner aus Wissenschaft, Forschung, Verwaltungen und Unternehmen.:Kurzfassung
Executive Summary
1 Hintergrund, Annahmen und methodisches Vorgehen
1.1 Hintergrund: Anhebung der EU-Klimaschutzziele – Erhöhung des Elektroanteils in der Fahrzeugproduktion – Steigende Batteriebedarfe – Bedarfsdeckung durch europäische Batteriezellproduktion
1.2 Annahmen und methodisches Vorgehen
2 Ergebnisse: Batterie(zell)produktion für Deutschland und Europa
3 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Ausführliche Tabellen zum Kapitel 'Annahmen'
Ausführliche Tabellen zum Kapitel 'Ergebnisse'
ImpressumIn order to achieve the new objectives set for EU work on climate change2 and the related fleet targets, European car manufacturers need to significantly increase their production of low- or zero-emission electric vehicles as part of their overall output. Consequently, demand for batteries and battery cells will also increase enormously. Not only does the further development of battery production capacities in Germany and Europe play a key role in securing local supply, but it also creates new potential for competitiveness and employment. In light of the above, this report identifies the required battery volume for European car manufacturing by 2030 and contrasts this with the latest production figures for Europe announced by battery manufacturers. From this, the amount of initial investment needed, employment potentials and the necessary conditions for expanding production facilities in Europe can be deduced: The forecasts for 2030 state that the announced expansion of battery cell plants in Europe from 2024 will be sufficient to cover capacity requirements for electric vehicle production in line with emission guidelines. The build-up of battery cell production in Europe as announced requires investment of a total of about 110 billion euros by 2030. Massive capacity increases in European cell production between 2021 and 2030 will lead to a total annual personnel requirement of up to 65,000 professionals, most of which will need to be highly specialised. This does not include employees working in upstream industries, e. g. the chemical industry. Machinery and plant engineering will require 11,000 additional employees annually. It is up to universities and other educational settings to teach these candidates, and it is up to businesses to (re-)train their employees. German mechanical engineering can offer all individual processes required in cell manufacturing, however, compared to Asian manufacturers, is currently unable to offer complete solutions ready for use. Pre-competitive co-operation, e. g. by setting up consortia, can help offset this critical disadvantage, and should be supported by creating appropriate conditions. In light of the required speed in expanding capacities, German approval processes present a strategic competitive disadvantage due to long approval periods; these processes should be sped up. In the area of CO2-neutral electricity production, German industry is facing a significant disadvantage in terms of availability of renewable energies and high energy costs. Concerted action from all relevant partners in science, research, administration and business is required in order to position Germany as an internationally competitive location for battery cell production and to leverage the potential of the expected European capacity increase for value creation and employment locally.:Kurzfassung
Executive Summary
1 Hintergrund, Annahmen und methodisches Vorgehen
1.1 Hintergrund: Anhebung der EU-Klimaschutzziele – Erhöhung des Elektroanteils in der Fahrzeugproduktion – Steigende Batteriebedarfe – Bedarfsdeckung durch europäische Batteriezellproduktion
1.2 Annahmen und methodisches Vorgehen
2 Ergebnisse: Batterie(zell)produktion für Deutschland und Europa
3 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Quellenverzeichnis
Ausführliche Tabellen zum Kapitel 'Annahmen'
Ausführliche Tabellen zum Kapitel 'Ergebnisse'
Impressu
Positionspapier „Brennstoffzelle“: AG 4 - Zwischenbericht
No full textDie Chancen, dass die Brennstoffzellentechnologie in der Automobilindustrie auch in Europa einen Durchbruch erlebt, sind besser denn je. Die technologische Reife, Synergiepotenziale mit anderen Wasserstoffanwendungen und Industrien, erheblich geänderte regulatorische Rahmenbedingungen und neue politische Zielsetzungen, zum Beispiel formuliert in der Nationalen Wasserstoffstrategie, unterstützen den Auf- und Ausbau und die Nutzung dieser Technologie in verschiedenen Anwendungen. Wasserstofflösungen stehen im Hinblick auf die Total Cost of Ownership (TCO) im Wettbewerb zu anderen Technologien. Im Sektor Transport gibt es insbesondere im Bereich der Schwerlastanwendungen vielversprechende Entwicklungen. Mittel- bis langfristig können Wasserstofflösungen auch für andere Mobilitätsmarktsegmente wie Schifffahrt, Bahn oder Luftfahrt attraktiv werden, wenn durch Forschung und Entwicklung eine weitere Minimierung/Optimierung des Systembauraums und Gewichts erreicht wird sowie die Arbeitstemperatur der Brennstoffzelle angehoben werden kann. Fortschritte in diesen Bereichen können Synergien im Hinblick auf Skalierung und Ausbau der Infrastruktur schaffen und dazu beitragen, eine zukünftige Führungsposition in diesem Technologiebereich aufzubauen. Eine bedarfssichernde Brennstoffzellenentwicklung und -produktion würde den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Automobilindustrie, die auch auf globaler Ebene einem Strukturwandel in bisher nicht gesehenem Ausmaß ausgesetzt ist, unterstützen. Deshalb muss in Zukunft ein bedeutender Anteil der Wertschöpfungsstufen in Deutschland und Europa gefertigt werden. Dies verlangt erhebliche Investitionen in Technologien sowie Forschungs- und Entwicklungsressourcen, um die bisherige Basis in der Brennstoffzellen- und Wasserstofftechnologie weiter auszubauen und die aktuell bestehenden Defizite im internationalen Vergleich abzubauen. Den größten Teil der Gesamtkosten der Brennstoffzellen machen die Materialkosten aus. Der Zugang zu Rohstoffen und Vormaterialien ist für den Aufbau einer Produktion elementar. Mittel- und langfristig werden auch zurückgewonnene Materialien der Brennstoffzellenkomponenten aus Altprodukten eine essenzielle Rohstoffquelle für Europa sein. Neben den Materialkosten bestimmen die Produktionskosten maßgeblich die Gesamtkosten der Brennstoffzelle. Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit ist die Innovationskraft Deutschlands und Europas: Innovation und Skalierung in der Produktion können ein Hebel für eine Differenzierung im internationalen Wettbewerb sein. Zudem sind die Art der Erzeugung und die Kosten für Wasserstoff entscheidend für die Wirtschaftlichkeit und die Wettbewerbsfähigkeit der Brennstoffzellentechnologie. Eine steuerliche Förderung, wie etwa über die in der Nationalen Wasserstoffstrategie enthaltene EEG-Umlage-Befreiung für aus regenerativen Energien erzeugten grünen Wasserstoff, kann einen positiven Beitrag zur Attraktivität der Technologie leisten. Auswirkungen des Antriebswechsels auf die bestehende Personalbasis muss durch Neuqualifizierungs- und Anpassungsprogramme begegnet werden. Um den Aufbau einer zukünftigen Führungsposition Deutschlands und Europas auf dem Gebiet der Brennstoffzellentechnologie nicht zu gefährden, muss die Ausbildung entsprechender Fachkräfte gerade an Universitäten, aber ebenso in Betrieben, im Fokus bleiben. Um qualifiziertes Personal nachhaltig zu gewinnen, ist unter anderem auch die Zukunftsperspektive der Brennstoffzellentechnologien für angehende Studierende, Auszubildende und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aufzuzeigen. Die Attraktivität der Studiengänge und Ausbildungseinrichtungen, insbesondere in Hinblick auf den Einsatz in neuen Technologiefeldern, muss ausgestaltet werden. [aus Kurzfassung]:Kurzfassung
Executive Summary
1 Motivation
2 Vorgehensweise
3 Wertschöpfungsnetzwerk Brennstoffzelle: Status Quo und Handlungsfelder
Rohstoffe
Membrane Electrode Assembly (MEA)
Bipolarplatte (BPP)
Stackmontage
Systemmontage
Recycling
Bauteile: Lieferumfang – Balance-of-Plant-Komponenten für ein Brennstoffzellensystem
4 Handlungsempfehlungen
Sicherstellung von international wettbewerbsfähigen Fertigungen
Intensivierung der Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen
Anpassungsbedarfe und Neuqualifizierung der Personalbasis
Marktattraktivität fördern
Skalierungseffekte nutzen
International harmonisierte und zertifizierte Standards entwickeln
5 Fazit: Nachholbedarf im internationalen Vergleich abbauen - internationale Kompetenzführerschaft erlangenThe chances of fuel cell technology achieving a breakthrough in the automotive industry – even in Europe – are better than ever. The development, expansion and use of this technology in various applications are supported by its technological maturity, synergy potentials with other hydrogen applications and industries as well as a significantly modified regulatory framework and new political ambitions, as stipulated in the National Hydrogen Strategy for instance. In terms of their total cost of ownership (TCO), hydrogen solutions can hold their own compared to other technologies. There are many promising developments in the transport sector, especially in heavy traffic. In the medium to long term, hydrogen solutions can also become attractive for other segments of the mobility market, such as in maritime, rail or air transport if research and development efforts can help to reduce/optimise installation space and weight as well as increase the operating temperature of fuel cells. Progress in these areas can create synergies in terms of scaling and expansion of infrastructure and can help to gain a leading position in this technology sector in the future. Needs-based fuel cell development and production would help to safeguard the competitiveness of the European automotive industry which – also from a global point of view – is undergoing unprecedented structural changes. That is why in the future, a significant number of stages in the value chain will need to be located in Germany and Europe. This requires extensive investment in
technologies as well as research and development resources in order to further expand the current basis in fuel cell and hydrogen technologies and to eliminate the existing deficits vis-à-vis other countries. Material costs make up the lion share of the total cost of fuel cells. Access to raw and input materials is fundamentally important for developing production. In the medium to long term, materials recovered from fuel cell components of used products will be an essential source of raw materials in Europe. Apart from material costs, production costs account for a large part of the total cost of fuel cells. Innovative capacity in Germany and Europe is critical to remaining competitive. Innovation and scaling of production can be important levers in the face of international competition. Other important factors relating to the economic efficiency and competitiveness of fuel cell technology are the manner in which hydrogen is produced and the associated costs. Tax incentives – such as renewablyproduced “green” hydrogen being exempt from paying the EEG surcharge as per National Hydrogen Strategy – can make a positive contribution to the appeal of this technology. The impact of the switch to alternative drives on existing employees needs to be mitigated through the use of retraining and adaptation programmes. To avoid jeopardizing Germany’s and Europe’s path towards a future leading position in fuel cell technology, university-based, but also in-company training of the relevant specialists needs to remain a priority. In order to gain qualified staff in a sustainable way, the future prospects of fuel cell technologies need to be demonstrated to prospective students, trainees and employees. The appeal of courses and training institutions, especially when it comes to applications in new technology areas, needs to be developed. The extent to which the product is perceived to be attractive by students and trainees can be enhanced through the provision of funding and support to relevant research projects in institutions and research institutes.:Kurzfassung
Executive Summary
1 Motivation
2 Vorgehensweise
3 Wertschöpfungsnetzwerk Brennstoffzelle: Status Quo und Handlungsfelder
Rohstoffe
Membrane Electrode Assembly (MEA)
Bipolarplatte (BPP)
Stackmontage
Systemmontage
Recycling
Bauteile: Lieferumfang – Balance-of-Plant-Komponenten für ein Brennstoffzellensystem
4 Handlungsempfehlungen
Sicherstellung von international wettbewerbsfähigen Fertigungen
Intensivierung der Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen
Anpassungsbedarfe und Neuqualifizierung der Personalbasis
Marktattraktivität fördern
Skalierungseffekte nutzen
International harmonisierte und zertifizierte Standards entwickeln
5 Fazit: Nachholbedarf im internationalen Vergleich abbauen - internationale Kompetenzführerschaft erlange