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Appendice al capitolo 8. Una lezione dal passato per le sfide manageriali del futuro: Adriano Olivetti nella prospettiva dello stakeholder management e della responsabilità sociale d'impresa
No full textTendenze evolutive e dinamiche competitive nel comparto dei servizi di facility management
No full textCORPORATE SOCIAL PERFORMANCE. Il valore allargato nella prospettiva degli stakeholder
No full textIl lavoro raccoglie uno studio sulla Performance sociale d'impresa.L’impresa è un’organizzazione plurisistemica che ha nella sua funzione sociale una precondizione della sua esistenza e sopravvivenza. Presenta, infatti, una responsabilità sociale al-largata, poichè non si limita alla funzione di produzione di beni e servizi, ma alla risoluzione di problemi dal forte contenuto sociale. Per far ciò, si riferisce ad un sistema di interlocutori, portatori di istanze ed interessi, che va al di là degli azionisti, e con i quali intreccia un sistema di relazioni, che vanno al di là delle transazioni di mercato. L’impresa, o per meglio dire chi la governa, ha il fine di creare valore per tutti gli stakeholder, non solo per gli azionisti; un valore che presenta non solo una dimensione economica, ma anche sociale.
La stakeholder theory con il suo prezioso sistema di con-nessioni teoriche molto ampio, infatti, definisce il quadro di ri-ferimento delle componenti della performance (valore economi-co e valore sociale). La gestione delle relazioni con i portatori di interessi è strategica e deve basarsi su principi di responsa-bilità sociale. Si completa in questo modo l’impianto teorico della Corporate Social Performance.
La struttura di questo lavoro parte dall’approfondimento della stakeholder theory, da cui si estraggono le determinanti per la definizione della corporate social performance, per poi presentare alcuni modelli di analisi e valutazione, che si com-pletano con una sezione sulla rendicontazione sociale
L'outsourcing strategico dei servizi integrati di gestione. Il facility management
No full textLa diffusione dell’outsourcing si inquadra in una più diffusa tendenza alla terziarizzazione dei servizi, che viene considerata un’evoluzione naturale della dinamica di sviluppo delle economie moderne per la progressiva specializzazione delle attività. I servizi, caratterizzati da un contenuto di immaterialità che ne accresce la complessità, richiedono livelli di specializzazione crescenti, investimenti in capitale umano ed in nuove tecnologie dell’informazione, formule organizzative innovative. Il costo di questa specializzazione di servizi che non rientrano nel core business, spesso non ne giustifica una forma di governo gerarchico all’interno dei confini organizzativi, ed alimenta il processo di esternalizzazione verso fornitori con cui intrecciare rapporti duraturi ed in qualche modo esclusivi, che consentano cioè non solo di migliorare l’efficienza, ma anche di beneficiare del potenziale innovativo di tale specializzazione di competenze. Tra i settori del terziario cosiddetto "avanzato", quello relativo alla gestione dei servizi per gli immobili ed i patrimoni immobiliari risulta di particolare interesse proprio per le opportunità che il processo di terziarizzazione "qualificata" sta generando per gli operatori, e per gli effetti indotti sulla dinamica evolutiva e competitiva del comparto. Il settore dei servizi di Facility Management (manutenzione, conduzione impianti tecnologici, pulizia ed igiene ambientale, etc.) si presenta, in questo contesto, particolarmente interessante sia per la crescita rilevante della domanda proveniente dal settore delle imprese e dal settore della Pubblica Amministrazione, sia per le problematiche di integrazione e coordinamento dei servizi, e quindi degli apporti di competenze e risorse, e delle relative forme e modalità di governo, che sono influenzate dall’orientamento della domanda. Le nuove - almeno per il nostro Paese – tendenze di un mercato ancora difficile da definire e circoscrivere favoriscono il diffondersi di relazioni di fornitura sempre più orientate alla partnership e, dall’altro lato, la crescita o l’ingresso nel settore di nuovi operatori, in grado di operare come Global Provider, e di governare in modo integrato un sistema complesso di risorse e competenze interne ed esterne, per garantire la copertura di servizi estremamente variegati e differenziati secondo le aspettative di risultato dei Clienti e/o Committenti. In questo lavoro si combinano diverse prospettive di analisi: il profilo decisionale del processo di formulazione e di prima implementazione della scelta di esternalizzazione per l’outsourcee, che tocca le motivazioni, i confini organizzativi e gli aspetti manageriali (obiettivi e strumenti di controllo e comunicazione), viene legato a quello relazionale, che si concentra sui problemi organizzativi ed operativi della relazione vista come oggetto di analisi a sé, indipendentemente dalle singole prospettive dei partner. Ci si concentra, poi, sulla ricaduta strategica ed organizzativa dell’outsourcing per le scelte dell’outsourcer, con particolare riguardo a contesti caratterizzati da maggiore incertezza e complessità e, perciò, da un più consistente bisogno di scelte innovative. La ricerca è stata condotta partendo da un approfondimento teorico dei temi dell’outsourcing e del Facility Management, per osservarne poi gli aspetti manageriali ed organizzativi nell’ambito dello specifico settore, confrontandosi con operatori ed esperti ed, in particolare, con il management di una realtà imprenditoriale di primo piano nel settore, la Romeo Gestioni S.p.A. Una parte di tale esperienza trova una collocazione nella parte finale del lavoro, dedicata all’analisi degli elementi di fondo del processo di outsourcing di Global Service e del modello gestionale di offerta. L’analisi è stata costruita sulle basi di un lungo lavoro di ricerca bibliografica e di documentazione di fonte varia (convegni, articoli, etc.) relativa al settore e più in generale al tema dell’outsourcing
Market-driven management e resource-based theory nella competizione globale d'impresa
No full textIl contributo mette in collegamento l'approccio resource-based di strategic management con alcune delle idee chiave del market-driven management, in particolare in riferimento al ruolo delle risorse e capacità relazional
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