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Formule vincenti di leadership
No full textLa rivoluzione delle figure manageriali passa attraverso nuovi stili di leadership che vanno dallo Slow Boss all'UnBoss, fino al Leader inclusiv
Reinventare le strategie di marca all'interno delle organizzazioni
No full text"Unicità","esperienza","fattore emozionale": parole che risuonano da tempo nel mondo del branding e che rendono speciale la relazione con i consumatori. Perché non utilizzarle anche nei momenti di contatto con i dipendenti e i collaboratori, attuali e potenziali? Mai come oggi comunicazione esterna e interna sono interconnesse fra loro; i dati confermano che una buona Customer Experience - nel punto vendita, sul sito web, nel mondo dei social - dipende anche da una buona Employee Experience.
Un approccio al branding a tutto tondo diventa utile per affrontare con lucidità le sfide quotidiane: Employer Branding, per reclutare nuovi talenti, Internal Branding per condividere valori e mission dentro le mura aziendali.
La "rivoluzione" è in atto anche in Italia e questo volume ne rende ampiamente conto, proponendo un'analisi dello scenario e una ricca serie di casi e suggerimenti pratici. Molti i contributi dal mondo delle aziende e dell'università, perché solo un dialogo costante fra i differenti approcci può portare a risultati interessanti.
Dalle riflessioni e dalle esperienze emerge, inoltre, come questa metamorfosi sia accelerata negli ultimi anni dalle nuove generazioni che impongono ai brand decisivi cambi di rotta, sia per un uso più consapevole degli strumenti di comunicazione digitale sia nella concezione della sede aziendale, sempre più piattaforma di relazione e non solo luogo di lavoro.
I giovani obbligano i brand a comunicare con maggiore intensità i loro purpose. Una visione che - per le due Curatrici - significa rimettere al centro la persona, in modo costante e con un approccio trans-generazionale, per una vera e concreta Brand Renaissance
Brand Renaissance: Nuove tecniche per rivoluzionare la comunicazione organizzativa
No full textMettere “il cliente al centro” è un concetto che nel suo significato più
ampio trova, nel corso dei secoli, un’applicazione pressoché continuativa
nell’agire umano.
Stabilire relazioni commerciali di medio lungo periodo – che si basavano
sull’attenzione a quelli che fossero bisogni, desideri o aspirazioni dei
clienti – è ciò che ha consentito a molti sistemi sociali ed economici di sopravvivere,
sostenersi e prosperare.
Senza voler, in questa sede, andare troppo indietro nel tempo, voglio
partire da alcune domande. Cosa significa nel febbraio 2020 mettere un
cliente al centro? E soprattutto, un cliente soddisfatto è sempre un cliente
al centro nel progetto di business di un’azienda? E, al contrario, un cliente
messo al centro, è sempre e comunque soddisfatto? Credo che queste domande
dovrebbero essere il punto di partenza di ogni strategia aziendale.
Quello di cui sono convinto è che la Customer Centricity, oggi, possa
realizzarsi pienamente grazie alle opportunità e agli strumenti della digitalizzazione.
Il cliente è in grado di scambiare con l’azienda molte più informazioni
rispetto al passato e in un tempo molto più contenuto. Non solo,
con un click può raccontare la propria esperienza verso l’esterno, incidendo
sulla brand reputation agli occhi di stakeholder e consumatori. In un contesto
come questo, le organizzazioni sono chiamate a cambiare radicalmente
approccio, a costruire un rapporto sempre più diretto, personalizzato, proattivo
e soprattutto basato sulla fiducia. La posta in gioco è la loro stessa
sopravvivenza.
Velocità, flessibilità e qualità sono le tre parole che meglio descrivono
il contesto in cui le aziende al giorno d’oggi devono districarsi, da
cui si innescano i meccanismi che determinano le scelte strategiche e
in cui le persone all’interno delle organizzazioni devono essere pronte a
muoversi per garantire un approccio realmente legato alla centralità del
cliente. A mio avviso un sistema come questo funziona solo se è sostenibile,
oltre dal punto di vista economico, anche da quello sociale. Tutti gli attori
coinvolti, difatti, devono essere consapevoli, ingaggiati e dare il proprio
contributo.
Per ogni cliente che alza il telefono, manda un messaggio sui social, va
in un negozio di un’azienda, dall’altra parte, c’è una persona come lui che a
quella telefonata o a quel messaggio sui social risponde, che lo accoglie in
quel negozio. E per essere sostenibile, questo sistema, non può fermarsi agli
slogan o agli sviluppi digitali, deve essere accettato e condiviso da tutti.
Inoltre, se fino a qualche tempo fa a ragionare in ottica cliente erano
soprattutto le funzioni con impatti diretti sul business, oggi diventa fondamentale,
all’interno dell’intera organizzazione, un lavoro sinergico tra tutte
le realtà. Funzioni come HR e Staff non possono più rimanere defilate rispetto
al contesto esterno; devono prendere parte alle scelte, devono conoscere
in maniera approfondita il cliente e soprattutto devono costruire forti
sinergie con le funzioni marketing, Operations, Sales in grado di garantire
quella sostenibilità e quel benessere continuo di cui le persone hanno estremo
bisogno all’interno delle organizzazioni.
La strategia aziendale non deve solo essere comunicata ai propri dipendenti,
deve essere implementata, costruita e alimentata, ogni giorno, insieme
a loro. Solo così il cliente sarà veramente al centro.
È, quindi, estremamente interessante il presente volume, in quanto i
concetti di Customer Centricity ed Employer Branding vengono sapientemente
esplorati fornendo al lettore molte interessanti chiavi di lettura e
spunti per la riflessione.
Cito una frase del fondatore di Virgin Group, Richard Branson, che,
forse con un’iperbole, rappresenta quello che la lettura mi ha trasmesso: “I
clienti non vengono mai per primi. I dipendenti sono al primo posto. Se ti
prenderai cura dei tuoi dipendenti, loro si prenderanno cura dei tuoi clienti”
Slow Brand. La gestione socio-economica della marca contemporanea
No full textTutto scorre veloce al tempo del web. La tecnologia ci ha abituati all'illusione di poter fare tutto, simultaneamente e in poco tempo.
Eppure, in controtendenza rispetto al trend del fast life contemporaneo, una nicchia socio-culturale sempre più crescente avanza richieste "slow". Osservando il mondo del branding - da sempre caratterizzato da dinamismo, velocità e iperconnessione - non possono passare inosservati alcuni segnali insoliti: complice la crisi economica, alcuni brand stanno rallentando e allungando i tempi di contatto con i propri stakeholder, creando nuovi spazi fra on e off line, in un'ottica più a misura d'uomo.
Come si diventa slow brand? Il testo vuole indagare questo tema, che sembra capace di rispondere in modo responsabile ed efficace alle esigenze socio-economiche del momento.
Gli strumenti di comunicazione sono riletti in chiave slow e raccolti in quattro grandi aree tematiche: le slow advertising (da Carosello Reloaded agli spot del Super Bowl); gli slow places (dai nuovi punti vendita ai musei aziendali); le slow factory (che coniugano Internal Branding, Welfare aziendale e CSR); e il paradossale slow web (dai cortometraggi digitali brandizzati ai loop comunicativi con il mondo off line).
Un inedito serbatoio di casi nazionali e internazionali di settori merceologici molto diversi arricchisce e completa il volume, che si propone come utile strumento di studio e di lavoro per quanti si occupano di comunicazione, pubblicità e marketing
Slow Brand. Vincere imparando a correre più lentamente
No full textTutto scorre veloce al tempo del web. La tecnologia ci trascina costantemente nell’illusione di poter fare tutto e, quasi, contemporaneamente: parlare al telefono, scrivere, fotografare, nutrirsi, fare shopping, viaggiare... grazie a device sempre più integrati. Essere poi online, l’always on 24 ore su 24 sembra un must a cui è impossibile sottrarsi. Eppure, in questi ultimi anni a livello teorico (con indubbie connessioni con il piano sociale e personale) è emersa l’esigenza di riappropriarsi di un diritto all’indisponibilità e alla disconnessione.
Osservando da vicino il mondo del branding da sempre caratterizzato proprio da fattori opposti alla visione slow (i.e. dinamismo, velocità, iperconnessione), sono stati raccolti una serie di segnali insoliti e in controtendenza. Complice la crisi del contesto economico, alcuni brand da sempre visti come fornitori di promesse e creatori di immaginari possibili hanno preso coscienza di un passo divenuto necessario: imporre un rallentamento ai loro messaggi o comunque introdurre una diluizione dei tempi di contatto con i propri stakeholder.
È così che sono nati, via via, la struttura di questo volume e il suo titolo che ha affiancato per la prima volta in assoluto due termini idealmente inconciliabili fra loro, ma che col passare del tempo hanno dimostrato interessanti elementi di continuità: quello di slow e quello di brand.
Slow advertising, Slow places, Slow factory e paradossalmente anche Slow web sono le aree tematiche analizzate attraverso una nuova lettura della comunicazione d’impresa e la proposta di numerosi e interessanti casi aziendali: Prada, H&M, Tesco, Carrefour o ancora Heineken, Boiron, Coca Cola, Eni, Ferrero, Mulino Bianco, Danone, Moleskine, IKEA... sono solo alcuni nomi delle società prese in esame e di cui si riportano gli eccellenti risultati in ottica #SLOWBRAND
Il testimonial pubblicitario in Italia
No full textIl saggio traccia l'evoluzione della figura del testimonial pubblicitario all'interno del mondo televisivo italiano, dalla nascita di Carosello all'epoca contemporanea. Vengono indivituati e analizzati nel dettaglio alcuni ruoli emblematici, quali: testimonial garante, advertainer, glass-testimonial e testimonial 3.
La complessità nel marketing
No full textIl saggio indaga un nuovo modo di approcciare la comunicazione aziendale
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