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Business Models of European Pharmaceutical Firms Operating in China: a Storytelling of Best Practices
No full textWorkshop
“European Healthcare Firms in China: issues and challenges”
Beijing Normal University – Business School Beijing Normal University
May, 16th 2017 – Room 1621
06:30 – Ruxiao QU (Beijing Normal University)
Elena CEDROLA (University of Macerata)
Introduction to the workshop
06:35 – Elena CEDROLA and Loretta BATTAGLIA (University of Macerata)
Business Models of European Pharmaceutical Firms Operating in China: a Storytelling of Best Practices
06:55 – Miria RICCI (University of Macerata)
Patent Law and pharmaceutical innovation in the People’s Republic of China
07:10 – Viviana GABALLO (University of Macerata)
Pharma companies in China: a cross-linguistic and cross-cultural perspective
07:30 – Jonathan MARANO (University of Macerata)
China’s New Normal: Transition to where? Implications for Foreign Companies
07:50 – Ruxiao QU (Beijing Normal University)
Conclusion
Internet per le piccole e medie imprese: potenzialità e stato dell'arte in Italia e in Europa
No full textSmall and medium enterprises: state of the art an perspectives in Italy and Europe - The article focuses on the role attributed to the Internet by small and medium enterprises. In 2004, 2006, and 2007 the author investigated a sample of companies belonging to the main economic sectors. Regarding 2007, the watching also covered a sample of European companies in order to identify similarities and differences. The empirical evidence lead to a scenario studded with lights and shadows. The lights concerns the improvements achieved, and are mainly related to the structure of web sites, relationship, and the presentation of products. The shadows relate to some elements of the Internet marketing mix (distribution, communication and pricing), and are also connected to the strategic guidelines of the enterprises. Keywords: Internet, Internet marketing mix, small and medium enterprises, Italy, Europe, empirical research.
The value of networks and territory in firm development
No full textIl cambiamento del contesto economico nazionale e internazionale e l’apertura dei mercati ha portato oltre confine le attività non solo delle grandi, ma anche delle piccole e medie imprese. E’ infatti ragionevole affermare che i nuovi modelli di business, quelli che realmente producono risultati in termini di sostenibilità ed efficienza, debbano essere internazionali (Harold et al., 2000). Tuttavia, ancora troppo spesso si guarda alle esperienze delle grandi imprese globali o multinazionali per individuare nuovi percorsi di sviluppo aziendale, o quantomeno per trarne spunti ed esperienze replicabili. In Italia, a titolo esemplificativo, è difficile trovare riscontro in comportamenti manageriali che guidino le imprese minori ad ingrandirsi attraverso incorporazioni e fusioni, proprio perché molte realtà imprenditoriali vedono l’imprenditore e la sua famiglia identificarsi con l’impresa e il suo percorso temporale. Risulta, dunque, cruciale individuare modelli evolutivi che consentano alle imprese familiari di espandersi anche internazionalmente senza accrescere in maniera rilevante le loro dimensioni (Cedrola, 2008).
Per lo sviluppo del modello di business e del vantaggio competitivo delle imprese italiane, la prospettiva relazionale e quella territoriale sono di particolare rilievo e attualità. Sul fronte delle relazioni, un crescente numero di contributi enfatizza il consolidarsi di modelli orientati al collaborative entrepreneurship. I vantaggi derivanti dalle relazioni sono particolarmente accentuati per le piccole e medie imprese (SMEs) che, attraverso la collaborazione, possono accedere a risorse esterne e a nuove opportunità di business (Miles et al. 2006; Pinchot 1985; Zahra 1995).
In merito alla prospettiva territoriale, il territorio è sempre stato importante per le imprese italiane, specie se organizzate in distretti industriali (Becattini, 1990). All’interno dei distretti le imprese hanno tradizionalmente sviluppato conoscenza ed expertise di prodotto e di processo. Tuttavia, se per decenni il modello distrettuale - fondato sulla prossimità fisica delle imprese e sulla loro interdipendenza - ha funzionato, da qualche anno i risultati in termini di performance e crescita non sono più così soddisfacenti. Ciò ha indotto non pochi autori a pensare che la valenza dei distretti e della prossimità fisica volgano ormai al declino (Varaldo, 2006).
Nasce dunque spontaneo un interrogativo: quale significato attuale e prospettico può avere il territorio all’interno dei percorsi di crescita e sviluppo delle imprese? Alcuni studiosi (es. Rullani, 2002, Cantù, Gavinelli, 2009) sottolineano come il territorio possa tuttora rappresentare una risorsa fondamentale per lo sviluppo d’impresa, poiché con le proprie infrastrutture, risorse umane e agevolazioni fiscali, sostiene lo sviluppo locale. Tuttavia la dotazione di risorse fisiche (hard) rappresenta solo una parte del contributo che il territorio è in grado di fornire alle imprese. Sono piuttosto le risorse soft ad incidere sull’attrattività del territorio stesso e sulla sua capacità di stimolare lo sviluppo delle economie locali, anche e soprattutto in prospettiva internazionale. Prime tra tutte ci sono le relazioni che sono drivers per la competitività delle imprese in quanto permettono la creazione e la condivisione del capitale di conoscenza e del capitale sociale.
In quest’ottica le relazioni e il territorio diventano fattori decisivi per la crescita e lo sviluppo dell’impresa. Le relazioni si fanno strumento e modalità di creazione della conoscenza e della collaborazione. Il territorio diventa spazio sociale e contesto relazionale, oltre che spazio fisico per la produzione e lo scambio.
Il presente lavoro si propone di comprendere se il territorio possa ancora essere considerato un driver di sviluppo e di competitività per l’impresa, considerando che l’attuale contesto competitivo spinge sempre più le imprese verso collaborazioni extra-locali
Ermenegildo Zegna: When Family Values Guide Global Expansion in the Luxury Industry
No full textErmenegildo Zegna is one of the most prominent examples of
an Italian family business becoming a world leader in the luxury fashion
industry. Four generations of Zegna family entrepreneurs turned the
company from a small woollen mill in northern Italy into an international
supplier of premium fabrics and luxury apparel. The company makes more
than €1.20 billion in annual revenues, operates 555 international store
locations and owns production facilities all over the world. Despite delocalization
of production, the company demonstrates how strong brand
reputation and company values together with cohesive vertical integration
choices can sustain business growth both locally and globally. This
case shows how a successful global expansion strategy in the luxury industry
can be based on the logic of family values, such as a commitment
to excellence,
innovation, employees’ wellbeing, community welfare and
respect for the environment
Overview of fashion brand internationalization: theories and trends
No full textThe importance of brand in fashion business cannot be overemphasized. This chapter reviews the essence of fashion brand management, discussing the concepts of brand and brand equity, fashion brand development and management, and communication. The fashion brand communication section introduces the use of emergent social media and fashion blogs along with traditional media in the luxury and premium fashion industry. Challenges and trends in branding and communication in the fashion industry are also discussed. The challenges around luxury brands, such as counterfeit goods, commoditization, brand dilution, and brand avoidance are explained with prominent examples. In the subsequent section, trends in branding and communication are detailed: luxury brands’ offering online selling, limited edition, guerrilla marketing, pop-up stores, reinforcing brand equity by offering experiential spaces
Brands as Core Assets: Trends and Challenges of Branding in Fashion Business
No full textThe importance of brand in fashion business cannot be overemphasized. This chapter reviews the essence of fashion brand management, discussing the concepts of brand and brand equity, fashion brand development and management, and communication. The fashion brand communication section introduces the use of emergent social media and fashion blogs along with traditional media in the luxury and premium fashion industry. Challenges and trends in branding and communication in the fashion industry are also discussed. The challenges around luxury brands, such as counterfeit goods, commoditization, brand dilution, and brand avoidance are explained with prominent examples. In the subsequent section, trends in branding and communication are detailed: luxury brands’ offering online selling, limited edition, guerrilla marketing, pop-up stores, reinforcing brand equity by offering experiential spaces
Product Innovation in the Global Fashion Industry
No full textThe history of fashion and its evolution is closely linked to the history of
civilization—it has been and still is conditioned not only by customs, traditions
and cultures but also by scientific discoveries and international trade.
From the skin of wild animals and the bark of trees used for clothing, the
subsequent discovery of vegetable fibers, wool and synthetic fibers to smart
clothing, technological innovation has a tremendous impact on how we
dress. At the same time, symbolic meanings of clothing within a society have
evolved continually throughout the years. The underlying reason behind
these constant changes was conforming to the social stratum to which one
desires to belong and differentiating oneself from strata with which one
desires to disassociate. The essence of the fashion evolution has been constant
innovation, which is the utilization of new ideas to produce new
products, processes, services or business practices.
In mature industries, design or style often serves as the source of innovation.
As seen in the success of Apple’s iPhone, it was not a result of
inferior technology that Nokia lost its market share but, rather, aesthetics.
Combining technologies to create aesthetically and symbolically appealing
products—thus creating something drastically different from previous
products in the market—is the key to success even in sectors that are
traditionally driven by technological standards. In many industries—from
automobiles to hotels, not to mention creative industries such as fashion
and design—a growing portion of innovation is linked with aesthetic and
symbolic elements of products or services (i.e. their style) (Cappetta,
Cillo, & Ponti, 2006).1 While not systematically addressed, innovations
in style or design are a critical agent of change in mature industries. The global fashion industry is a mature industry, characterized with
constant change in styles and designs. Indeed, innovations in the global
fashion industry are inclusively interpreted as an experimentation and adoption
of designs, styles and organizational and management behaviors, as
well as materials and technical solutions. Just like other firms, innovation in
this industry is increasingly at the center of strategy and is a key factor in
entrepreneurial growth and competitive advantage. Innovation is undoubtedly
key without which the success of a fashion brand or company cannot
be adequately explained. Nonetheless, limited efforts have been directed
toward the understanding of innovation in the global fashion industry.
As an initial attempt to understand innovation in the fashion sector, this
volume focuses on product innovations, followed by process innovations
in the next volume in the global fashion brand management series. This
volume seeks to explain product innovation happening in the global fashion
industry, realizing that this industry is truly an innovative sector in
which diverse technologies, science, art and tradition have been merged,
synthesized and utilized to solve the needs and concerns of the end users.
In doing so, this book categorizes product innovation in the industry into
three levels—materials, style and product development—and aims to present
the broader scope of innovation in the global fashion industry with the
hope that other sectors can learn from these developments and be inspired.
This volume consists of five chapters combining theory with practice.
The first chapter comprehensively discusses product innovation in the global
fashion industry at three levels—materials, style and product development—
with examples and specific references to global fashion brands. Emphasizing
that innovations in materials driven largely by technological standard may
not tell the whole story of the industry, it maintains that innovation in style
may serve as core competitive advantages for fashion brands and other
mature industries where functionality or technology is less critical.
Subsequently, this book presents four case studies on global fashion brands
that are carefully selected to reflect the diverse aspects and trends of product
innovation. Each case is written by author(s) from the brand’s country of
origin and based on original documents and interviews with key informants,
some of which have previously been unavailable in English.
Stone Island (Chap. 2) is an Italian menswear brand in the premium outdoor
apparel sector and has been growing in revenue and profitability by
leveraging a unique set of capabilities in research and development, manufacturing
and product innovation. This case study focuses on the brand’s product
innovation strategies and subsequent distinctive market positioning. Chapter 3 is about Geox, an Italian shoe company with net sales of 874
million euros and market presence in 101 countries. Recognized by consumers
for its patented innovation, the “shoe that breathes,” Geox has the
largest number of patents in the industry. The Geox case shows how new
technology and continuous innovation can be implemented in a market in
which fashion and design typically dominate. Describing and analyzing
the company’s marketing activities in recent years, the case demonstrates
that Geox’s success rests in its ability to innovate, define and communicate
a strategic position in the footwear industry.
In Chap. 4, a case study on Nike is presented. Since its inception in
1964, Nike has been an innovative leader in product development, marketing
and retail sales. Due to its dedication to continuous innovation, Nike
has been able to sustain a competitive advantage within the athletic apparel
and footwear marketplace. This case highlights key points in Nike’s journey
of innovation and examines how Nike has successfully emerged and pioneered
the athletic wear industry.
Product innovation is not limited to technology-push and market-pull
strategies but includes design-driven innovations as well. With a case study
on the French, Paris-based upscale shoe brand Repetto, Chap. 5 explores
how a small company focused on dance shoes and equipment production
has evolved to a global brand with high-end everyday dance-inspired
products. The chapter presents analyses of the brand’s design-driven innovation
and meaning strategy that are well incorporated into its business.
With these discussions, we hope that this book is accessible and appreciated
by larger audiences who seek innovative ideas and inspiration. In
particular, this book is relevant for undergraduate as well as graduate students
with an interest in the innovation, fashion industry, entrepreneurship,
retailing, branding and international business. It will also be an
excellent resource for scholars researching innovation and business practitioners
who strive on innovation.
There are many individuals whose assistance was invaluable in bringing
this book to fruition. Our first and deepest gratitude goes to executives at
Stone Island, Geox, Freitag and Sinterama, who were willing to share their
passion for innovation with current and future leaders. Designers Amy
Winters and Orsola de Castro gladly shared their creative works for the
readers of this book. With great respect, we send heartfelt thanks to those
who pioneered the industry with creative solutions. Special thanks go to
the authors of each chapter for providing insightful case studies, incorporating
information and sources not readily available to many readers. The information is of particular value because of their unique perspective
on the history of each brand and their own experiences as consumers,
given that the brands are from their home country. We were fortunate to
be supported by many former and current research assistants. Particular
thanks go to a doctoral student at the University of North Carolina at
Greensboro, Ms. Naeun Lauren Kim, who has been diligent in finding
support materials, editing, formatting and checking references. We also
thank Annalisa Borgoglio for finding information on product innovations
in fashion and supporting bibliometric analysis, useful in writing Chap. 1
L’immagine paese Italia influenza i modelli di business e le relazioni d'impresa nei mercati asiatici?
No full textIl paper trae spunto da due ricerche, una quantitativa ed una qualitativa (Cedrola et al. 2011), che hanno indagato l’operatività delle imprese italiane sul mercato cinese e hanno evidenziato i modelli di business che le suddette imprese hanno messo in atto per operare in questo mercato. Obiettivo del presente contributo è comprendere se e come le aziende (che operano prevalentemente nei mercati industriali) hanno beneficiato dell’effetto “immagine paese” e quanto questo è stato importante nella impostazione e gestione delle relazioni di affari. O se, invece, relativamente a particolari settori o industrie, esse hanno dovuto innovare ulteriormente il loro modello di business (nel modo di approccio, nei supporti, nelle garanzie) al fine di fare breccia in un mercato così distante, sia geograficamente che culturalmente
Mercati e Competitività
No full textNata per merito della Società Italiana di Marketing questa Rivista vuole innanzitutto costituire una sede privilegiata della sua politica culturale e scientifica. Ciò tramite l’attivazione di tutte quelle sinergie e collaborazioni che possano garantirci di farne una rivista espressione del meglio di ciò che in Italia, e non solo, si produce in fatto di conoscenza e applicazioni del marketing. È ambizione della Rivista acquisire oltre che contributi delle migliori Scuole di marketing italiane anche un crescente numero di lavori di ricerca sviluppatisi in campo internazionale grazie a collaborazioni scientifiche ed editoriali con alcuni dei centri di eccellenza esistenti in Europa, negli Stati Uniti ed in prospettiva nel mondo asiatico. Il confronto tra diverse Scuole di marketing è assai opportuno in una fase in cui i paradigmi tradizionali e più consolidati del marketing management di origine anglosassone sono messi in discussione da nuovi modelli e prospettive di analisi e di gestione del mercato. Da tempo in Italia si sono sviluppate correnti di pensiero che si discostano dagli approcci più ortodossi e numerosi sono i contributi che, seppure ancora con una certa frammentazione, cercano di proporre e di sviluppare prospettive se non alternative almeno integrative e complementari a quelle più consolidate (il marketing relazionale, il marketing digitale, il co-operative marketing). In considerazione di tali aspetti la Rivista vuole essere un momento di aggregazione e di confronto sia tra studiosi sia tra questi e figure del mondo professionale e manageriale. Pur nascendo dall’interno di un’associazione scientifico-culturale la Rivista non è destinata a rimanere un campo di interessi e di contributi riservato. L’impegno è piuttosto quello di offrire per il suo tramite una visione aggiornata e scientificamente fondata dei campi e degli strumenti della scienza e delle tecniche del marketing, a beneficio di un più vasto e composito pubblico di autori e lettori. La "domanda di marketing" sta crescendo ovunque, nelle scuole e nelle università, nelle imprese e nel terzo settore del non profit, nella consulenza e nelle istituzioni pubbliche nazionali e locali. Non sempre a questa maggiore domanda corrisponde un’adeguata crescita dell’offerta di competenze e skills professionali, creando così disallineamenti e divari tra domanda e offerta. Non solo, ma spesso appare diffuso un "concetto di marketing" distorto e parziale nel quale vengono fatte convergere unicamente attività di comunicazione e di vendita, trascurandosi, per non dire ignorandosi, l’essenza e l’eterogeneità della cultura e delle attività di marketing management che investono una pluralità di processi di comprensione, generazione e trasmissione di ciò che è valore per il cliente. Anche in considerazione di ciò la Rivista vuole rispondere offrendo contributi preziosi per l’elevazione e l’aggiornamento culturale e scientifico di coloro che intendono occuparsi di marketing in modo specialistico e professionale, nella scuola e nell’università così come nel mondo produttivo e istituzionale.
La rivista è accreditata AIDE
Un modello di successo per la piccola impresa
No full textLe analisi di settore mettono in evidenza, con preoccupazione, la situazione poco rosea di numerosi settori tipici dell’imprenditoria italiana. Tra di essi va sicuramente annoverato quello della calzatura, in cui la concorrenza agguerrita dei player asiatici e dei paesi dell’est europeo ha determinato una sensibile riduzione delle esportazioni di calzature italiane, sia per quota che a valore. Appare oltremodo necessario un ‘giro di boa’ imprenditoriale che la Manas S.p.A., azienda calzaturiera marchigiana, ha già da tempo intrapreso.
Si tratta di un giro di boa che, anzitutto, recepisce le ‘ricette d’impresa’ suggerite da quegli studiosi nazionali e stranieri che propugnano le virtù degli approcci relazionali d’impresa. Nel contempo, fa proprie le più recenti raccomandazioni degli esperti di strategia d’impresa che sostengono, per il rilancio dei distretti industriali, la creazione di governances distrettuali che guidino le imprese del distretto e l’incremento degli investimenti in intangibile assets. Ricerca e innovazione, design, ma anche branding e identità di marca, marketing e servizi rivolti a tutta la filiera produttiva e distributiva, oltre che al cliente finale.
La prima direttrice strategica di Manas ha previsto un’evoluzione dell’azienda attraverso le competenze e le pratiche di business più tradizionali, ormai diffuse tra le imprese di maggiori dimensioni. La seconda, decisamente più innovativa, ha contemplato un contestuale allargamento degli orizzonti spaziali dell’impresa. Il modello di azienda allargata applicato in Manas prevede un incremento della propria capacità di business non più attraverso percorsi di crescita dimensionale di tipo proprietario, bensì tramite la creazione di una rete di imprese nazionali e transnazionali.
Un tema importante per il funzionamento di tale modello è dato dalla valorizzazione e dalla crescita delle risorse, sia interne all’azienda che appartenenti al sistema territoriale (distretto nel distretto) in cui l’impresa è inserita.
L’autore dell’articolo individua poi nei valori del manager l’ingrediente finale per il funzionamento dell’azienda allargata. Solo un imprenditore che dichiari apertamente, anche coi fatti, la passione per le persone e per il territorio inteso come collettore di valori, può essere portatore di quell’elemento vincente che porti a compimento la costruzione di un nuovo modello d’impresa
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