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UTILIZZAZIONE INDIRETTA E TUTELA DEI LAVORATORI NEGLI APPALTI
No full textLa tesi si prefigge di ricostruire il quadro normativo e concettuale che si è venuto ad enucleare a seguito dell’abrogazione della legge n.1369/1960 in tema di interposizione di manodopera, nonché della contemporanea dilatazione della responsabilità solidale del committente di un appalto di opera o servizi in forza del disposto dell’art. 29, d.lgs. n. 276/2003.
Nella prospettiva di attribuire al regime di solidarietà particolare attenzione l’Autore descrive, nel primo capitolo, tutte le ipotesi di responsabilità solidale presenti nel Codice civile con l’intento di individuare una base comune a tutte le fattispecie prese in esame.
Nel capitolo secondo si analizzano le evoluzioni dell’art. 29, d.lgs. n. 276/2003 e le numerose modifiche che tale norma ha dovuto sopportare, estendendo l’analisi al regime contributivo e fiscale, nonché alla disciplina relativa alla salute e sicurezza dei lavoratori.
Il terzo capitolo, infine, analizza gli aspetti critici della solidarietà negli appalti, dal tema della successione nel contratto di appalto da parte di un nuovo appaltatore a quello della compatibilità delle clausole sociali con il diritto europeo passando per la derogabilità al suddetto regime da parte della contrattazione collettiva, alle ipotesi di simulazione di contratti di appalto, senza tralasciare di analizzare l’ambito di applicazione della responsabilità solidale di cui all’art. 29, d.lgs. n. 276/2003 anche ad altre fattispecie negoziali attigue all’appalto.
L’analisi si conclude, poi, con la confutazione dell’opinione dottrinale secondo la quale le esternalizzazioni d’impresa realizzate attraverso contratti di appalto porterebbero all’insorgenza di ipotesi di codatorialità.The thesis aims to reconstruct the conceptual framework and that it has come to devise following the repeal of the law n.1369/1960 concerning the interposition of labor, as well as the contemporary expansion of joint liability of the buyer of a tender contract for work or services under the provisions of art. 29, Legislative Decree n. 276/2003.
In the perspective of giving special attention to the system of joint and several liability in tender contracts the author describes, in the first chapter, all cases of joint and several liability in the Italian Civil Code with the intent to establish a common base in all cases examined.
In the second chapter we analyze the evolution of the art. 29, Legislative Decree n. 276/2003 and the many changes that this standard has had to endure, extending the analysis to social insurance contribution and tax, as well as the rules on the health and safety of workers.
The third chapter analyzes the critical aspects of joint and several liability in tender contracts, the issue of succession in the contract by a new contractor to that of the compatibility of social clauses with European law through the derogation to that scheme by the collective bargaining, the simulation assumptions of tender contracts, without neglecting to analyze the scope of joint liability in art. 29 , Legislative Decree n. 276/2003 also to other cases adjacent negotiating. The analysis concludes, then, with the refutation doctrinal opinion according to which the outsourcing business achieved through procurement contracts would lead to the onset of hypotheses of joint employment doctrine
Modularità e Business Process Outsourcing
No full textL’outsourcing si colloca
lungo il continuum mercatogerarchia
in una posizione
intermedia a seconda della
tipologia di relazione tra
impresa e provider. È un
posizionamento in costante
evoluzione che coinvolge nuove
attività e nuovi meccanismi
di coordinamento.
Di conseguenza mutano i
vantaggi ricercati dalle
imprese e la tipologia di
relazioni instaurate tra gli
attori. Se negli anni Settanta
e Ottanta, sono state oggetto
di esternalizzazione poche
attività, distanti dal core
business dell’impresa con
l’unico obiettivo di recuperare
efficienza, dal finire degli
anni Novanta si comincia a
riscontrare l’esternalizzazione
di vere e proprie funzioni
aziendali, che in alcuni casi
ha interessato attività da
sempre considerate core in
quel particolare settore. Tale
fenomeno prende il nome di
destrutturazione funzionale o
Business Process Outsourcing
(Bpo). I principali benefici
consentiti dall’outsourcing
sono l’accesso a expertise nella
stessa funzione oggetto di
esternalizzazione e il
miglioramento dei processi
coinvolti in termini di
velocità, qualità e precisione.
Le ragioni che spingono
all’outsourcing non sono
quindi collegate
esclusivamente al recupero di
efficienza. Fondamentale è
allora lo sviluppo di fornitori
specializzati, altrimenti detti
Manufacturing Provider,
Information System Provider,
R&D Provider, Human
Resources Provider a seconda
della funzione o dei processi
in cui sono specializzati. Con
un’unica espressione, questi
fornitori sono definibili:
Organization Service
Providers (Osp). Scopo di
questo lavoro è quello di
chiarire il ruolo che ha la
modularità nello sviluppo e
nel consolidamento di questo
fenomeno. Le implicazioni di
carattere organizzativo delle
nuove forme di outsourcing,
e l’emergere di fornitori
specializzati in grado di
operare multi-client, sono
analizzate in termini di
modularità. Tale concetto
non è nuovo in ambito
organizzativo e la sua
applicazione è per certi versi
un ritorno alle origini e al
lavoro di H.Simon The
Architecture of Complexity.
Il fenomeno non riguarda
esclusivamente uno o pochi
settori, ma investe settori
diversi in maniera trasversale.
Dopo un’analisi della
modularità applicata alla
produzione, l’articolo esamina
il modello di business degli
Osp con riferimento al design,
alla somministrazione di
manodopera (staff leasing),
ai servizi professionali e, in
generale, all’organizzazione
interna
La solitudine dei First Movers. È tempo di innovare le nostre ideesull’innovazione
No full textL'articolo, partendo dal liibro di Oded Shenkar Copycats, discute la relazione tra first mover e follower con riferimento ai risultati degli effetti dell'innovazione
An alternative pulse classification algorithm based on multiple wavelet analysis
Get PDFNear fault ground motions may contain impulse behavior on velocity records. Such signals have a particular indicator which makes it possible to distinguish them from non-impulsive signals. These signals have significant effects on structures; therefore, they have been investigated for more than 20 years. In this study, we used Ricker and Morlet wavelets in order to analyze the wavelet power spectrum of the strong motion signals to investigate the impulsiveness. Both the area around the PGV and the area that exceeds the minimum threshold for the energy function are used in order to determine the position of the pulse. On both of these cases, particular criteria are used in order to characterize the signal. Then, we calculate the pulse period of the pulse region. Ricker and Morlet wavelets are also used to mimic the pulse signal. This method provides advanced information about the position of the maximum energy of the pulse part of the signal. We found that the impulsive part of the signal is frequently at the position where PGV occurs and the Ricker wavelet is better than the Morlet wavelet on mimicking the pulse part of the waveform. Spectral responses of strong motion waveform and the wavelets have strong correlation at around pulse period. Results show consistency with previous studies; hence, it can be used as a solid alternative on pulse shape signal investigations
Modularità e progettazione organizzativa: il caso dei servizi professionali
No full textIl contributo descrive gli effetti della modularità organizzativa nell'ambito dei servizi professional
Organizzazione Aziendale. Mercati, gerarchie e convenzioni
No full textL’Organizzazione aziendale come campo di studio nasce con almeno due anomalie genetiche che derivano dai suoi progenitori. La prima risale agli studi di ingegneria applicati all’organizzazione del lavoro e implica una visione chiusa focalizzata sui problemi di efficienza che di volta in volta si presentano. La seconda risale alla tradizione dell’economia politica che non disponeva di una teoria dell’organizzazione, ma solo di una teoria dell’impresa ridotta ai parametri tecnici di una funzione di produzione, dalla quale il problema organizzativo vien espulso e reso esogeno. Per una buona parte del secolo scorso una grande quantità di studiosi delle più svariate discipline si sono prodigati per arricchire il patrimonio genetico, a volte con un genuino interesse a correggere queste anomalie conservandone le caratteristiche di fondo, altre volte inserendo, ora in modo estemporaneo ora in modo meditato, prospettive e linguaggi molto eterogenei. Ciò ha alimentato linee di ricerca molto articolate e variegate che hanno creato un pluralismo teorico che non può che essere fecondo e contribuire al progresso della conoscenza, anche se per ora rende difficile persino definire i confini, i contenuti e i metodi della disciplina. Ma questo è solo il riflesso della complessità dei problemi organizzativi, che possono essere affrontati solo con una pluralità di approcci e di strumenti. Questa pluralità, lungi dal disorientare i giovani che si avvicinano per la prima volta a questi studi, ha favorito l’inserimento di Organizzazione aziendale in vari piani di studio di diverse Facoltà, non solo in quelle vocate alle problematiche economiche e manageriali. Del resto, qualunque professione eserciti, un individuo finisce col passare, per ragioni di lavoro, di consumo, di studio e di ricerca, di svago o di sopravvivenza, tutta la vita immerso in organizzazioni. Alcune hanno per finalità il profitto, altre la soddisfazione di bisogni, ma tutte hanno il problema di coordinare gli sforzi dei suoi membri per raggiungere i migliori risultati impiegando risorse scarse. Posto così il problema, l’organizzazione rischia di tornare a essere un mero strumento tecnico al servizio di qualsivoglia finalità. I fini di un’organizzazione sono invece dentro il problema, non sono fuori. Strategia e struttura si compenetrano. Per questa ragione l’Organizzazione va declinata, va qualificata. Questo libro si occupa infatti di Organizzazione aziendale e mette al centro la prospettiva economica
Risorse umane. Persone, relazioni e valore
No full textIl volume si presenta come una sintesi delle principali problematiche di gestione delle risorse umane scritta con attenzione alle elaborazioni teoriche e allo sviluppo delle pratiche professionali. Nella parte introduttiva analizziamo il contributo che la Direzione Risorse Umane può fornire alla costruzione del vantaggio competitivo e le diverse modalità con cui il suo ruolo può essere interpretato e strutturato in termini di assetto organizzativo, di cultura e di competenze (Capitolo 1). Successivamente presentiamo il ciclo del valore delle risorse umane, il modello che sta alla base della struttura del libro, che è articolato su quattro nodi: le persone, le relazioni, la performance e la valorizzazione (Capitolo 2). Nelle parti che seguono, sviluppiamo tale modello. Nella Prima Parte, analizziamo le competenze delle persone e le motivazioni che le spingono a partecipare alla vita organizzativa (Capitolo 3). Il mercato del lavoro è l’istitution che connette persone e aziende e definisce retribuzioni e condizioni d’impiego (Capitolo 4). Nel mercato del lavoro le imprese, sulla base di processi di programmazione attraverso cui definiscono quali e quante persone sono necessarie allo sviluppo organizzativo (Capitolo 5), scelgono le persone che meglio rispondono ai loro fabbisogni (Capitolo 6). Nella Seconda Parte ci concentriamo sulle relazioni che si instaurano tra organizzazione e persona. Competenze e motivazioni individuali sono infatti solo potenziali e si attivano attraverso il contratto individuale di lavoro, che nel sistema istituzionale italiano viene stipulato nell’ambito degli accordi collettivi (Capitolo 7). Ma il contratto di lavoro è un contratto incompleto e implicito che deve, nei suoi termini sostanziali, essere continuamente rinnovato attraverso il contratto psicologico e il commitment delle persone (Capitolo 8). Nella Terza Parte ci occupiamo dello sviluppo delle risorse umane (Capitolo 9), del loro inserimento nell’organizzazione del lavoro (Capitolo 10) e della gestione della performance (Capitolo 11). La Quarta Parte è dedicata infine alla valorizzazione delle persone, cioè alle modalità attraverso le quali vengono valutate (Capitolo 12), remunerate (Capitolo 13) e fatte partecipare (Capitolo 14) ai processi decisionali. Abbiamo dedicato un ultimo capitolo (Capitolo 15) alla valorizzazione delle differenze e della varietà analizzando come la diversità di generi, età, nazionalità, etnie e comportamenti possa essere fonte di problemi ma anche di opportunità se gestita nell’ottica della creazione di un ambiente organizzativo socialmente equilibrato al centro del quale opera, ancora una volta, la persona nella sua interezza
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