3559 research outputs found
Sort by
Manajemen pengadaan bahan baku pabrik plywood pt kutai timber indonesia di probolinggo jawa timur
Full text linkPT Kutai Timber Indonesia merupakan salah satu Pabrik Plywood yang didirikan atas kerjasama antara Fa. Kaltimex Jaya dengan Sumitomo Forestry Co. Ltd. Jepang. Mulai berproduksi pada tahun 1975 dengan jenis produk utama plywood
biasa (Ordinary Plywood) dan plywood indah (Fancy Plywood). Realisasi produksi selalu berfluktuasi yang disebabkan terutama oleh penyediaan bahan baku yang belum
maksimum dan stabil. Namun secara keseluruhan dalam sepuluh tahun terakhir produksi meningkat rata-rata sebesar 3,02 % bahkan dari tahun 1989 s/d 1992 produksi meningkat sebesar 13,55 % per tahun.
Jenis kayu yang banyak digunakan sebagai bahan baku meliputi sekitar 60 jenis, yang paling banyak dan paling disukai penggunaannya adalah jenis dari group Meranti
(Shorea spp), yaitu sekitar 30 % dari keseluruhan bahan baku .
Pemasaran produk pada awalnya diutamakan untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri. Tahun 1982, komposisi pemasaran plywood biasa adalah 70,7 % domestik dan 29,3 % ekspor, sedangkan plywood indah 90 % domestik dan 10 % ekspor. Keadaan ini terus berubah dimana perkembangan ekspor terus meningkat. Tahun 1991 dan 1992 rata-rata komposisi pemasaran plywood biasa menjadi 82,7 % ekspor dan 17,3 % domestik, sedangkan plywood indah 58,5 % ekspor dan 41,5 % domestik. Pertumbuhan ekspor sendiri meningkat cukup pesat. Dalam sepuluh tahun terkahir rata-rata
pertumbuhan plywood biasa sebesar 17,16 % per tahun, sedangkan plywood indah, peningkatan ekspor terjadi mulai tahun 1987 dengan pertumbuhan rata-rata selama 6 tahun terkahir sebesar 37,32 % per tahun. Tujuan pasar ekspor yang utama adalah Jepang dan Amerika Serikat disamping negara-negara lain yang persentasenya kecil, seperti
inggris, Hongkong, Mexico, Jerman, Canada, Belgia, Yugoslavia, RRC, Korea Selatan dan Timur Tengah.
Tujuan studi adalah untuk merumuskan manajemen pengadaan bahan baku dan program implementasi yang tepat bagi PT KTI sebagai upaya untuk bertahan dalam jangka panjang dalam lingkungan persaingan yang semakin meningkat.
Metode studi yang digunakan adalah kaji manajemen.
Pengumpulan data dan informasi dilakukan melalui observasi dan wawancara. Data dan informasi yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder, baik secara kualitatif
maupun kuantitatif. Observasi dilakukan melalui studi literatur, laporan-laporan perusahaan dan bahan-bahan lain yang mendukung studi ini. Wawancara dilakukan dengan tanya jawab langsung dengan para responden yang terkait.
Pengolahan data dan pembahasan dilakukan melalui pendekatan analisis, yaitu Analisis faktor internal dan eksternal, Analisis Porter (Porter's Five-Force Model),
Mekanisme pengadaan bahan baku, Pola persediaan bahan baku (model inventory), Analisis efisiensi penggunaan bahan baku, perhitungan idle capasity, serta Analisis biaya
pengadaan bahan baku.
Berdasarkan pembahasan melalui pendekatan analisis tersebut, mengisyaratkan bahwa perusahaan harus berusaha untuk mempertahankan tingkat efisiensi dan tingkat produksi
yang telah dicapai saat ini. Bertitik tolak dari hal tersebut, maka sasaran pengadaan bahan baku adalah sebesar 204.430 m3 per tahun, atau 17.036 m3 per bulan. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka strategi dan program implementasi yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:
1. strategi jangka pendek dan menengah: melaksanakan pembelian bahan baku dari perusahaan lain, dengan program:
a. Mempertahankan hubungan baik dengan supplier, terutama dengan perusahaan yang mempunyai HPH.
b. Melakukan evaluasi terhadap supplier mengenai kualitas bahan baku dan jaminan kontinuitasnya.
c. Mengadakan kontrak kerjasama dengan para pensuplai yang mempunyai kredibilitas yang baik, dan mempunyai jaminan kontinuitasnya sebagai supplier, misal
mempunyai HPH yang luas dengan potensi yang cukup baik.
d. Mengadakan kontrak kerjasama dengan perusahaanperusahaan yang telah berhasil membangun HTI dengan baik, terutama HTI jenis kayu pertukangan, misal BUMN Perum Perhutani dan PT Inhutani.
e. Menjajaki kemungkinan untuk menanam modal atau menjadi kontraktor dari perusahaan HPH lain dengan perjanjian bagi hasil kayullog.
f. Kerjasama dengan perusahaan pengangkutanlsewa kapal, karena walaupun PT Kutai Timber Indonesia mempunyai kapal sendiri, tetapi secara kumulatif kemampuan mengangkut dalam satu tahun belum dapat memenuhi kebutuhannya.
g. Memperluas jaringan pengadaan bahan baku ke Irian Jaya mengingat industri pengolahan kayu di daerah tersebut masih jarang, sedangkan potensi bahan
bakunyalhutan alamnya cukup luas.
h. Meningkatkan efisiensi penggunaan bahan baku. 2. Strategi jangka panjang:
melaksanakan pembinaan yang intensif terhadap areal HPH dan melaksanakan pembangunan HTI, dengan program:
a. Inventarisasi terhadap tegakan sisa, baik mengenai luasannya (setelah TGHK) maupun mengenai potensinya.
b. Membuat Rencana Karya Perusahaan dan Rencana Kerja Tahunan baik untuk pembinaan HPH maupun pembangunan HTI .
c. Melakukan pembinaan terhadap tegakan sisa, seperti penjarangan, pembebasan tanaman pokok dari tumbuhan pengganggu dan penanaman perkayaan (Enrichment
planting) .
d. Membangun persemaian baik jenis tanaman pokok/kayu pertukangan maupun jenis lainnya, untuk menunjang kelancaran pembinaan HPH dan pembangunan HTI
Kajian strategi pemasaran udang produksi pt. wds untuk pasar masyarakat eropa
Full text linkUdang merupakan salah satu komoditi laut yang sangat populer dan mempunyai nilai yang cukup tinggi dalam perdagangan Internasional. Dalam perekonomian Indonesia,
ekspor udang memiliki peran yang penting, hampir seluruh
kegiatan dalam proses produksi dan pemasaran udang memberikan sumber mata pencaharian bagi rakyat banyak. Perusahaan-perusahaan dalam industri perikanan ini hidup dalam situasi yang penuh dengan iklim kompetisi. Di Indonesia terdapat lebih kurang 100 perusahaan yang bergerak dibidang pengolahan dan eksportir udang, salah satunya adalah PT. WDS dengan tujuan ekspornya adalah Jepang, Amerika Serikat dan negara-negara Masyarakat Eropa dan negara Asia lainnya.
Perumusan masalah secara spesifik dijelaskan dalam bentuk pertanyaan apakah perusahaan telah memiliki/mengkaji pasar alternatif, misalnya Eropa sebagai salah satu target pasarnya, sehingga tidak hanya bersandar pada pasar tradisionalnya, yaitu Jepang ?; apakah perusahaan telah merumuskan sasaran pemasarannya ?; bagaimana strategi
pemasaran yang tepat untuk pasar Masyarakat Eropa ?
Tujuan geladikarya ini adalah mengidentifikasi faktor-
faktor internal perusahaan serta potensi pasar dan karakteristik konsumen udang di pasar masyarakat Eropa dan mencoba merumuskan alternatif strategi pemasaran serta menyusunnya melalui program-program implementasi berdasarkan bauran pemasaran.
Studi Geladikarya ini menggunakan pendekatan studi kasus dengan menggunakan data sekunder dan data primer. Pendekatan masalah dilakukan dengan pendekatan kajian umum manajemen strategi pemasaran melalui analisa situasi/SWOT (Strength, Weakness, Oppotunity, Threat) .
PT. WDS merupakan salah satu unit bisnis dari DS corporation melaksanakan ekspor udang beku sejak tahun
1990 hingga saat ini. Jenis Udang beku yang dihasilkan
pada tahun 1992 adalah dalam bentuk komoditi (84%) dan
produk Value Added (16%) dengan negara tujuan utama adalah
Jepang (50%), Amerika Serikat (30%) dan sisanya ke negara
kelompok ME (Perancis) dan negara lainnya di Asia. Selain
udang beku, PT. WDS juga menghasilkan hasil perikanan
lainnya seperti Tuna, Kakap, Lobster dan Frogleg
Unit produksi/cold storage dimana merupakan salah
satu input sektor maupun prasarana penyimpanan udang
sebelum diekspor, yang dimiliki oleh PT. WDS berjumlah
sepuluh unit, tersebar di beberapa daerah di Indonesia.
Berdasarkan prakiraan ekspor udang PT. WDS ke ME
untuk bulan Juli 1993 - Maret 1994 diperoleh nilai volume
sebesar 58 ton dengan laju pertumbuhan sebesar lima persen
per bulan, dan prakiraan ekspor udang Indonesia ke beberapa
negara tujuan diperoleh nilai volume sebesar 9484 ton
dengan laju pertumbuhan sebesar dua persen per bulan; dan
berdasarkan kriteria-kriteria segementasi pasar serta
hasil analisis SWOT, maka PT. WDS telah memenuhi persyaratan untuk melayani pasar Eropa. Sasaran pemasarannya adalah meningkatkan ekspor ke pasar Masyarakat Eropa dengan porsi VAP (Value Added Product) lebih tinggi dari porsi produk komoditi.
Alternatif strategi yang direkomendasikan adalah -
strategi pengembangan pasar dan strategi pengembangan
produk, yang dijabarkan dalam program-program implementasi
melalui bauran pemasaran, yaitu strategi produk (meningkatkan ekspor udang jenis freshwater); strategi harga (menetapkan harga jual yang bervariasi bagi segmen pasar yang berlainan); strategi distribusi (mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan para wholesalers dan para
distributor); dan strategi promosi (meningkatkan dan
tetap membina hubungan personal dengan para pembeli)
Analisis keseimbangan penggunaan tenaga kerja pabrik kayu lapis pt. kalhold utama di samarinda kaltim
Full text linkPermasalahan studi ini adalah terjadinya ketidak seimbangan antara jumlah tenaga kerja dengan beban kerja yang ada. Hal tersebut ditunjukkan adanya kekurangan atau kelebihan penggunaan tenaga kerja pada sub bagian produksi tertentu, sehingga proses produksi tidak seimbang.
Sebagai akibatnya , maka pada sub bagian tertentu kadang terjadi kekurangan bahan baku untuk dikerjakan, sementara sub bagian yang lain terjadi kelebihan. Hal tersebut terjadi sebagai akibat dari belum adanya standar kemampuan kerja, proses produksi secara semi automatic, kapasitas mesin tidak seimbang dan angka tenaga kerja yang keluar cukup
tinggi.
Studi ini bertujuan untuk merumuskan model keseimbangan penggunaan tenaga kerja dan jam kerja pada masing-masing sub bagian produksi, sesuai dengan beban kerja dan standar kemampuan kerja yang ada.
Berdasarkan hasil pengamatan dan analisis data, altematif pemecahan masalah yang disarankan untuk perusahaan adalah dengan melakukan penambahan/pengurangan tenaga kerja melalui program mutasi dan melakukan penambahan/pengurangan jam kerja sesuai dengan beban kerja yang ada". Adapun keseimbangan proses produksi diperkirakan
tercapai pada kondisi ketenagakerjaan dan penggunaan jam kerja sebagai berikut :
(1 ). Log preparation : beban kerja sebesar 475.46 m3/hari diperkirakan membutuhkan jumlah tenaga kerja 20 orang dengan jam kerja 15,62 jam per hari.
(2). Peeling : beban kerja sebesar 465,86 m3/hari, diperkirakan membutuhkan
jumlah tenaga kerja 90 orang dengan jam kerja 17.40 jam per hari.
(3). Green Veneer Clipping : beban kerja sebesar 341.69 m3/hari, diperkirakan
membutuhkan jumlah tenaga kerja 11 6 orang dengan jam kerja 15.80 jam per hari.
(4). Drying : beban kerja sebesar 339.25 m3/hari, diperkirakan membutuhkan
jumlah tenaga kerja 62 orang dengan jam kerja 24.00 jam per hari.
(5). Veneer processing : beban kerja sebesar 339,25 m3/hari, diperkirakan
membutuhkan jumlah tenaga kerja 362 orang dengan jam kerja 22,00 jam per hari.
(6). Glueing dan Pressing : beban kerja sebesar 248,67 m3/hari, diperkirakan
membutuhkan jumlah tenaga kerja 330 orang dengan jam kerja 21.60 orang per hari.
(7). Finishing : beban kerja sebes.ar 232,83 m3/hari, diperkirakan membutuhkan jumlah tenaga kerja 330 orang dengan jam kerja 13,64 jam per hari
Analisis biaya, volume dan laba persemaian permanen modern baturaja sumatera selatan (kerjasama finlandia)
Full text linkStudi geladikarya ini menyajikan informasi mengenai struktur biaya dan laba yang akan berkaitan dengan tingkat produksi dan penjualan. Informasi ini diperlukan oleh
manajemen suatu unit usaha sebagai bahan pengambilan keputusan dalam rangka menjalankan usahanya.
Pengadaan atau pembuatan bibit tanaman dalam rangka kegiatan reboisasi merupakan bagian yang sangat penting untuk mendukung keberhasilannya. Kegiatan reboisasi dari
waktu ke waktu senantiasa ditingkatkan, baik dalam volume fisik, teknis pelaksanaan, maupun manajemen pelaksanaannya.
Hal ini mengingat banyaknya terdapat lahan kawasan hutan yang kritis dan tidak produktif. Di lain pihak terdapat kecenderungan kekurangan bahan baku industri perkayuan yang selama ini masih sebagian besar dipasok oleh kayu dari hutan alam. Selain itu tekanan dari dunia internasional berkaitan dengan isu global lingkungan hidup.
Untuk mendukung keberhasilan kegiatan reboisasi yang selalu meningkat tersebut, maka dibangun unit persemaian modern di beberapa tempat melalui kerjasama dengan Finlandia,
antara lain di Propinsi Sumatera Selatan sebagai objek studi ini. Selama ini pembuatan bibit dilakukan secara sederhana dan merupakan bagian dari kegiatan proyek reboisasi, sehingga dirasakan kurang memadai baik ditinjau dari segi kualitas, maupun kuantitas dan ketepatan
waktunya. Setelah masa pembangunan sarana fisik persemaian selama 3 tahun denqan biaya sebesar Rp 4,6 milyar, yaitu tahun 1994 direncanakan persemaian tersebut akan diserahkan
kepada PT Inhutani (BUMN) untuk dikelola sebagai unit usaha yang mandiri dan ekonomis.
Masalah yang akan timbul antara lain sampai sejauh mana struktur biaya persemaian tersebut mendukung terlaksananya pengusahaan persemaian sebagai unit usaha yang ekonomis. PT Inhutani sebagai calon pengelola persemaian ini perlu tahu mengenai berapa volume produksi minimal yang harus dicapai, berapa harga jual yang wajar dan berapa tingkat laba yang dapat diperoleh dari pengusahaan tersebut. Lebih jauh diharapkan oleh pemerintah bahwa usaha di bidang pembibitan tanaman reboisasi ini bukan saja diusahakan oleh BUMN , tetapi dapat menarik para investor terutama swasta, sehingga secara nasional dapat
mendukung kegiatan reboisasi.
Untuk mencari jawaban terhadap permasalahan tersebut, digunakan suatu konsep ekonomi yaitu analisis biaya, volume dan laba (cost, -volume and profit analisys/CVP).
Analisis ini sangat berguna bagi para manajer di dalam menjalankan usahanya, karena dapat memberikan arahan di dalam menentukan penggunaan sarana produksi, menetukan
strategi pemasaran, mengetahui potensi laba yang dimiliki serta merencanakan laba yang akan diperoleh. Kajian utama dalam analisis ini adalah membahas hubungan antara
struktur biaya (biaya tetap dan variabel) dengan volume produksi serta tingkat perolehan laba, sesuai dengan kapasitas produksi serta harga jual produk di pasar.
Dikenal beberapa parameter dalam analisis CVP antara lain Titik Impas (BEP) , Leverage Operasi (DOL) , Batas Keamanan (MOS), Titik Penutupan Usaha .
Struktur biaya persemaian ini memiliki porsi biaya tetap yang cukup tinggi apabila dibandingkan dengan biaya persemaian konvensional yang selama ini dilaksanakan,
serta harga pokok produksi bibit reboisasi yang dihasilkannya.
Tingginya biaya tetap tersebut diakibatkan dengan adanya tujuan pemerintah lainnya yaitu dalam rangka transfer teknologi. Dari total biaya investasi sebesar Rp 4,6 milyar, terdapat komponen biaya expert asing sebesar 30% atau Rp 1.5 milyar. Selain itu terdapat biaya untuk
sarana fisik yang kurang berhubungan langsung dengan proses produksi sehingga dirasakan over budgetting, antara lain guest house, meeting room, kendaraan roda 4 dsb.
Untuk mengurangi beban biaya investasi ini, maka biayabiaya tersebut dikurangkan dari perhitungan selanjutnya dengan asumsi komponen tersebut merupakan tanggung jawab
pemerintah. Apabila biaya investasi ini tidak direduksi, maka pihak PT Inhutani cukup sulit untuk mengelola unit persemaian ini secara mandiri, apalagi ekonomis.
Biaya investasi yanq telah direduksi menjadi sebesar Rp 3 milyar, dirasakan sesuai denqan kebutuhan biaya apabila pihak Inhutani membuat sarana fisik serupa tanpa menqadakan kerjasama dengan luar negeri. Denqan biaya investasi tersebut, ternyata unit persemaian ini merupakan unit usaha yang cukup menquntungkan. Dengan tinqkat laba bersih yang dianggarkan sebesar 20% dari biaya variabel, maka volume produksinya hanya diperlukan sebesar 77% (11,5 juta batang) dari kapasitas maksimum (15 juta batang), dengan harga jual yang relatif rendah (Rp 95lbatang) atau 177% dari biaya variabel. Keuntungan akan semakin besar dengan dinaikannya harga jual dan volume penjualannya.
Untuk menaikan harga jual dan volume penjualan di masa mendatang bagi PT Inhutani cukup mudah, mengingat BUMN tersebut memiliki akses yang kuat terhadap kebijaksanaan
pemerintah terutama dalam kaitannya denqan persemaian ini sehingqa dapat berperan sebagai mono-polist. Dasar analisis ini adalah bibit reboisasi dengan jenis Accasia mangium, sesuai dengan sifatnya yang antara lain cepat tumbuh, daur pendek, roduktivitas tinggi serta saat ini banyak dibudidayakan di areal HTI di wilayah yang bersangkutan, terutama oleh swasta sebagai calon konsumen.
Unit persemaian moderen di Batu Raja-Sumatera Selatan memiliki sasaran konsumen yang cukup potensial, baik berasal dari kalangan swasta, BUMN atau Pemerintah sendiri.
Kebutuhan akan bibit tanaman reboisasi untuk wilayah persemaian tersebut setiap tahunnya masih jauh berada di atas kapasitas maksimumnya, yaitu lebih kurang hanya 10%
dari seluruh kebutuhan. Oleh karena itu peningkatan sarana produksi untuk menambah kapasitas produksi cukup strategis untuk dilaksanakan. Dari hasil penelaahan diperoleh gambaran bahwa dengan menambah sarana green house seluas 30% sehingga biaya tetapltahun meningkat hanya kurang 2% , akan dapat menambah kapasitas produksi sebesar 30%, yaitu dari 15 juta bibit menjadi 20 juta bibit setiap tahunnya.
Hal ini sebagai akibat dari kekurang serasian dari kapasitas berbagai sarana yang ada. Sedangkan berkaitan dengan input produksi berupa tenaga kerja di wilayah bersangkutan
tidak menjadi kendala, mengingat lokasi unit persemaian tersebut teletak di dekat pemukiman penduduk serta di wilayah ini telah terlaksana program nasional mengenai
penyerapan tenaga kerja yaitu Program Angkatan Kerja Lokal dan Angkatan Kerja Antar Daerah (AKL dan AKAD) di bidang kehutanan.
Dari Hasil analisis C-V-P terhadap unit persemaian moderen tersebut diperoleh beberapa informasi penting, yaitu ;
- Dasar perhitungan adalah.biaya tetap yang telah direduksi menjadi sebesar Rp 3 milyar dan diamortisasi ke dalam tahunan dengan memperhitungkan nilai sisanya menjadi Rp
352.551 jutaltahun. Biaya variabel berupa tenaga kerja dan bahan baku adalah sebesar Rp 53,58/bibit. Jangka waktu penanaman adalah 8 bulan setiap tahunnya yang berarti juga jangka waktu produksi bibit, diperoleh besarnya kapasitas persemaian 15 juta bibit/tahun.
- Dengan harga jual sebesar Rp 95/bibit, maka diperoleh Titik Impas sebesar 8,50 juta bibit/tahun, atau dalam rupiah nilai penjualan sebesar Rp 807,50 juta/tahun.
- Dengan tingkat perolehan laba yang dianggarkan/tahun sebesar 20% dari biaya variabel, tingkat volume yang harus diproduksi adalah sebesar 11,5 juta bibit.
- Nilai DOL yang menggambarkan kepekaan perolehan laba bersih terhadap perubahan volume penjualan, adalah sebesar 4. Menunjukan bahwa peningkatan penjualan satu
persen akan meningkatkan laba bersih sebesar 4 persen, dan sebaliknya apabila terjadi penurunan.
- Dengan didasarkan pada anggaran laba sebesar 20% dari biaya variabel, maka Nilai Batas Keamanan dari hasil perhitungan adalah sebesar 26% atau dalam unit penjualan
sebesar 3 juta bibit l tahun. Manajemen harus berusaha agar target penjualan sebesar 11,5 juta tersebut tidak meleset sampai lebih dari 26%.
- Titik Penutupan Usaha diperoleh sebesar 2,9 juta bibit atau dalam rupiah sebesar Rp 275,576 juta, menunjukan bahwa apabila terjadi volume penjualan sebesar kurang
dari 2,9 juta bibit/tahun, maka usaha tersebut perlu distop sambil melihat perkembangan di masa mendatang.
Untuk memperoleh fungsi persemaian moderen secara optimal, maka pengelolaan selanjutnya perlu diserahkan kepada PT Inhutani setempat sebagai BUMN untuk diusahakan sebagai unit bisnis. Hal ini mengingat antara lain kendala
sistem keuangan serta prosedur administrasi keproyekan yang belum mendukung untuk terlaksananya pengelolaan yang profesional. Pada tahap awal, PT Inhutani sebagai pengelola dapat diberikan proteksi oleh pemerintah dengan mewajibkan para pelaksana kegiatan reboisasi untuk menggunakan bibit dari persemaian modern. Namun demikian tingkat harga tetap dikendalikan sehingga tidak semata-mata untuk memperoleh
keuntungan yang tinggi, akan tetapi mengemban misi pelayanan dan mengembangkan sistem pembibitan di Indonesia.
Nilai-nilai parameter dalam analisis C-V-P di atas dapat berubah dengan dilakukannya perhitungan secara lebih rinci sesuai fakta di lapangan oleh pihak pengelola setelah
persemaian dioperasikan. Nilai-nilai di atas dihitung berdasarkan data sekunder, informasi lisan serta asumsi yang ditetapkan. Hal ini mengingat bahwa persemaian saat
ini belum dikelola sebagai unit bisnis sehingga beberapa komponen biaya belum masuk di dalamnya, antara lain komponen biaya untuk tenaga tetap sebagai biaya tetap yang
memiliki porsi cukup besar
Kajian kebijakan pemasaran (saluran penjualan) produk pintu jati di perum perhutani
Full text linkTujuan penelitian ini adalah untuk mengkaji dan mempelajari sejauhmana kebijakan saluran penjualan yang sudah diterapkan oleh Perum Perhutani dalam pemasaran produk pintu jati dalam meningkatkan pendapatan atau keuntungan yang berkesinambungan. Kemudian dari kondisi yang ada disusun suatu alternatif penyempurnaan kebijakan yang diperlukan untuk mendukung pemasaran produk pintu jati di masa yang akan datang.
Kajian kebijakan ini dilakukan di kantor Direksi Pusat Perum Perhutani, Unit I Jawa Tengah dan Unit Industri Pengolahan Kayu Jati (IPKJ) Cepu serta ditambah.
data dan informasi dari Kantor Menteri Negara Perumahan Rakyat, Real Estate Indinesia, Biro Pusat Statistik, Indonesian Sawntimber and Wood Working Association (ISA) dan pihak-pihak terkait lainnya.
Proses perencanaan pemasaran, strategi dan program pemasaran menurunkan strategi distribusi sebagai kajian pokok dengan analisis situasi dalam audit distribusi.
Analisis lingkungan internal (profil produk dan profil fasilitas) memiliki keunggulan yang tinggi bagi perusahaan dalam bersaing,sedang profil biaya dan profil distribusi
memiliki kekurangan yang perlu penyempurnaan.
Ancaman pokok pada lingkungan ekternal perusahaan terutama berkisar pada tingkat persaingan yang tinggi, adanya issu lingkungan hidup akan kayu tropis, eco-labeling
dan adanya kebijakan pemerintah yang setiap saat memberikan dampak yang kurang menguntungkan bagi perusahaan.
Namun disamping ancaman terdapat pula peluang-peluang yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan antara lain adanya peningkatan permintaan perumahan, meningkatnya gaya hidup kelompok ekonomi menengah ke atas.
Pada lingkungan internal perusahaan, kelemahan-kelemahan yang harus diwaspadai antara lain lemahnya sistem delivery, belum mampu mengantisipasi perubahan pasar,
target pasar yang kurang jelas, sistem birokrasi yang kuat. Perusahaan juga banyak memiliki kekuatan –kekuatan yang menonjol dan sangat mendukung untuk pengembangan lebih lanjut. Kekuatan tersebut antara lain bahan baku kayu jati yang cukup tersedia,sumber dana yang cukup besar, penguasaan teknologi, sumberdaya manusia yang cukup jumlahnya dan profesional.
Kinerja dari kebijakan pemasaran (saluran penjualan) yang diterapkan Perum Perhutani, pada kenyataannya belum mampu memberikan peranan atau konstribusi pendapatan dan laba yang diharapkan. Hasil analisis menunjukkan konstribusi marjin sebesar 26,16 % dari harga jual, sedang perhitungan labalrugi menunjukkan adanya kerugian sebesar Rp. 80.995.019,- dan tingkat Break even point(BEP) belum
dapat dicapai yakni sebesar : Rp.551.599.584 atau 2.984 buah.
Dengan kenyataan ini langkah yang perlu dilakukan perusahaan adalah penyempurnaan kebijakan pemasaran (saluran penjualan ) yang selama ini menitik beratkan pada pesanan atau order (secara langsung) . Strategi yang direkomendasikan adalah “Startegi Distribusi Eksklusif” dengan “Tingkat Saluran Distribusi Pendek ( Satu Tingkat)” yaitu Agen Swasta
Dalam mendukung pelaksanaan strategi yang dipilih, Perum Perhutani perlu menyusun program implementasi yang realistis dan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien, antara lain: kerjasama dengan agen swasta yang eksklusif, diversifikasi produk komplementer dan produk pintu non jati, meningkatkan image konsumen, meningkatkan kepuasan konsumen dan menetapkan harga jual ditingkat
agen .
Sebagai kontrol terhadap pelaksanaan program implementasi dan untuk mengukur kinerja agen, maka Perum Perhutani perlu menyusun laporan secara kontunyu baik bulanan, triwulan, semester maupun tahbnan
Pengkajian motivasi, disiplin kerja, dan ethos kerja pada tenaga kerja pabrik di pt. multi bintang indonesia tangerang
Full text linkSumberdaya manusia (SDM) adalah modal yang paling berharga bagi
suatu organisasi atau perusahaan. Kebangkitan dan keruntuhan sebuah
perusahaan sangat bergantung dari kemampuan mereka memanfaatkan daya
pikir atau kreatifitas (brain power) yang dimilikinya untuk menangkap gagasan
baru dan bersaing di pasar global sebagai produsen terbaik.
Organisasilperusahaan yang memiliki produktivitas kerja yang tinggi
cenderung akan menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas tinggi. Karena
untuk menunjang kemajuan dan perkembangan perusahaan adalah harus dapat
memenuhi kepuasan pelanggan. Untuk itu mutlak bagi suatu perusahaan untuk
meningkatkan kinerjanya atau produktivitasnya.
Perkembangan perusahaan dalam diversifikasi produk menyebabkan
nama PT. Perusahaan Bir Indonesia tidak lagi sesuai, karena produknya tidak
lagi hanya bir. Dengan demikian pada tanggal 12 Agustus 1983, PT. Perusahaan
Bii Indonesia berubah menjadi PT. Multi Biitang Indonesia.
Menyadari pentingnya aspek sumberdaya manusia dalam berkontribusi untuk
penyempurnaan mutu dan penyempurnaan sistem, maka PT Multi Bintang
Indonesia-Tangerang, yang merupakan Perusahaan Multi Nasional di sektor
agroindustri dengan produk keluaran berupa minuman yang berkadar allcohol
rendah (Bir) dan dibawah perusahaan induk yang berkedudukan di Belanda, sejak 31
September 1992 telah memperkenalkan dan siap menerapkan konsep KAIZEN
untuk mengantisipasi keadaan tersebut. Untuk itu, dibutuhkan motivasi, disiplin
dan ethos kerja yang tinggi, serta karyawan harus sepakat terhadap inovasi
manajemen dan melakukan usaha perbaikan terus menerus ke arah kemajuan,
sehingga produktivitas kerja yang tinggi dapat tercapai.
Tujuan yang ingin dicapai dalam peningkatan kinerja atau produktivitas
kerja adalah agar sumberdaya vital (sumberdaya manusia, uang, bahan) yang
telah diinvestasikan dapat digunakan secara efisien dan efektif sehingga dapat
memberikan hasil usaha yang optimal.
Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai maka dianggap penting untuk
mengkaji motivasi, disiplin, dan ethos kerja guna menentukan faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja atau produktivitas kerja dalam kaitannya dengan
pemenuhan kebutuhan yang termasuk dalam kelompok higyene dan motivators
pada tenaga kerja pabrik.
Hasil pengamatan menunjukkan, permasalahan utama tenaga kerja pabrik
adalah sebagai berikut:
(1) Rendahnya tingkat ketrampilan karyawan
(2) Motivasi dan ethos kerja belum tercipta dengan baik,
(3) Tingkat disiplin karyawan selama bekerja masih rendah,
(4) Manajemen partisipatif belum nampak (perpaduan gaya manajemen
"Top down dan Bottom Up management" dalam bentuk PMTIGKM)
Metode yang digunakan dalam pengkajian adalah kaji manajemen.
Metode kaji manajemen ini membandingkan perbedaan antara kenyataan
(actual) dengan keinginan (desired) kinerja, yang kemudian menjadi dasar untuk
menentukan kekuatan manajemen dm ketidak efisienan unit yang dikaji.
Dari hasil wawancara terhadap 105 karyawan (responden), terlihat ada
pemisahan yang fundamental antara faktor-faktor yang membawa kepada
perasaan senang atau puas dalam hubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan
(motivators) dengan faktor-faktor yang membawa kepada perasaan tidak senang
atau tidak puas dalam hubungannya dengan lingkungan pekerjaan (hygiene)
pekerjaan seswrang. Rata-rata karyawan yang senang atau puas terhadap faktor
pelaksanaan pekerjaan (motivator) sebanyak 36,s 96, dan faktor lingkungan
(higyene) sebanyak 67,OO 96. Ini menunjukkan bahwa faktor hygiene pada
PT. MBI-'hgerang dapat dikatakan terpenuhi. Kebutuhan yang paling dirasakan
memberi kepuasan dalam hubungannya dengan lingkungan kerja (hygiene) adalah
gaji, peraturan dun administrasi perusahaan serta kondisi kerja. Akan tetapi
motivasi, di~iplindan_ethosMa~yandgih arapkan belum optimal. Dengan demikian
perlu adanya perbaikan terhadap kebutuhan yang masuk dalam kelompok motivators:
Pendekatan yang dapat digunakan untuk mengantisipasi permasalahan
adalah :
1. Melalui pendekatan manusiawi atau "Memanusiakan Manusia"
2. Mengadakan Pelatihan (on the job maupun off the job training)
3. Mengadakan perbaikan berkesinambungan (KAIZEN
Analisis keseimbangan penggunaan tenaga kerja pabrik kayu lapis pt. kalhold utama di samarinda kaltim
Full text linkKebijaksanaan Pemerintah untuk mendukung dan menggalakkan ekspor non-migas, termasuk produk-produk agribisnis, mendapat sambutan yang cukup hangat dikalangan dunia bisnis. Hal ini, antara lain, dapat dilihat dari banyaknya usaha dibidang industri mebelair yang muncul untuk pasaran ekspor.
Salah satu diantaranya adalah PT Panca Prasetya Agung (PT PPA). Perusahaan ini bergerak dalam bidang produksi dan ekspor produk-produk mebelair dengan bahan kayu jati.
Sebagai salah satu perusahaan yang melakukan kegiatan memproduksi dan mengekspor mebelair, maka terjadinya persaingan diantara sesama perusahaan sejenis tidak dapat dihindari.
Salah satu cara untuk mengatasi persaingan ini adalah dengan mengukur secara lebih akurat perhitungan harga pokok produk sekaligus mempelajari kemungkinan dapat dilaksanakannya
peningkatan effisiensi. Juga tak kalah pentingnya adalah dengan diperolehnya gambaran harga pokok produk yang relatif mendekati kenyataan, maka dapat diambil kebijakan tentang
konsentrasi produk-produk ada yang dapat dikembangkan secara ekonomis dan produk-produk mana yang harus dihentikan bilamana perlu.
PT PPA sampai saat ini masih dalam tahap learning process yang notabene terlalu lama, akibatnya PT PPA sampai saat ini belum berhasil menjadi profit centre dalam jajaran
Dwima Group. Bantuan telah banyak diberikan baik dalam bentuk peralatan maupun dari modal kerja tetapi PT PPA belum berhasil mencapai performance yang diharapkan.
Salah satu upaya yang disarankan dilakukan adalah dengan mengkonsolidasikan diri dengan melakukan perbaikan perhitungan harga pokok produksi, dengan ini diharapkan para manajer PT PPA dapat lebih teliti lagi menghitung dan merencanakan biaya-biaya. Penentuan harga jual dan pengendalian biaya-biaya terutama biaya produksi dapat diharapkan lebih baik dilakukan.
pokok permasalahan yang dihadapi sekarang adalah bagaimana menghitung harga pokok produksi dengan menggunakan sistem ABC dan biaya-biaya produksi yang bagaimanakah untuk dapat mendukung sistem ABC ini.
Tujuan Studi ini adalah untuk membentuk suatu struktur biaya-biaya produksi yang terjadi dalam membuat suatu produk dan menghitung harga pokok produksi dengan sistem ABC dengan objek produk-produk pada bulan Maret sampai Juni 1993.
Selanjutnya adalah langkah-langkah implementasinya serta konsekuensi atau kondisi yang diperlukan.
Metodologi Penelitian yang dipakai adalah metode studi kasus. Sumber data diperoleh dari data primer dan sekunder perusahaan, yaitu hasil wawancara dengan staff ahli perusahaan
dan pengumpulan data yang dilakukan selama 2 bulan penuh (Juli sampai Agustus). Batasan dalam studi ini antara lain tidak mengamati produk secara parsial antara dua sistem
(Sistem ABC dan Sistem Standar PT PPA), produk yang dijadikan subyek tidak semua hanya sebanyak 38 produk. Hal ini dikarenakan terbatasnya waktu, biaya dan data yang diperlukan.
Hasil perhitungan dengan sistem Standar PT PPA yang berdasarkan kubikasi kayu dibanding dengan sistem ABC memperlihatkan terjadi distorsi. Distorsi yang besar terjadi pada
sebagian produk yang diproduksi dan dijual dengan jumlah sedikit. Hal ini disebabkan dasar perhitungan sistem Standar yang terlalu besar sehingga biaya overhead terlalu kecil
dibebankan. Kubikasi sebagai dasar perhitungan (45 m3) kurang tepat karena, untuk membuat kubikasi tersebut menjadi suatu produk perlu aktivitas dan aktivitas ini memerlukan biaya ada banyak aktivitas dalam proses pembuatan mebel yang perlu dipisahkan dan kemudian aktivitas ini dengan dasar cost driver masing-masing dapat ditugaskan kepada masing-masing produk. Perhitungan sistem ABC ini lebih mencerminkan kondisi dan situasi yang ada sehingga lebih akurat.
Konsekwensi dari diberlakukannya sistem ABC pada perusahaan adalah perlu dilakukannya pembenahan dalam record-record proses produksi yaitu pencatatan jam mesin (per
mesin), jam kerja langsung maupun tidak langsung , jam lembur.
Sampai saat ini pencatatan tersebut belum disadari sebagai sesuatu yang penting dan dianggap sebagai beban kerja, pencatatan ini sebelumnya telah dilakukan, tetapi
pelaksanaanya tersendat-sendat. Konsekwensi lain adalah diperlukan suatu hardware computer yang mampu dan cepat, untuk mencatat dan menyajikan informasi-informasi ini.
Manajemen harus siap melakukan perhitungan yang sama sekali lain dengan sistem lama yang mempunyai kelebihan yaitu sederhana. Sistem akuntansi yang ada harus memungkinkan untuk menghubungkan pengeluaran dengan aktivitasnya dengan
kata lain perekaman data-data harus lebih akurat dan didukung oleh suatu sistem rekayasa program yang lebih baik.
Suatu simulasi dapat dilakukan untuk menentukan berapa jumlah minimal order yang harus dipenuhi dan dengan kombinasi produk tertentu yang tidak terlalu banyak macam jenis produknya, kombinasi ini tentunya dapat dirubah sesuai dengan kebutuhan dengan ekuivalensi satu produk dengan produk lainnya. Kombinasi ini disesuaikan dengan proyeksi penjualan bagian marketing yang sesuai dengan permintaan pasar. Sistem ABC menuntut integrasi yang kompak antar bagian. Integrasi ini mengacu pada pihak marketing yang dalam hal ini menjadi ujung tombak perusahaan. Pihak marketing tentu saja harus mengetahui kapasitas produksi dan berapa lama waktu yang diperlukan untuk suatu order
