RACIMO - Repositorio Institucional USAL (Universidad del Salvador)

Gallardo, Fernando

 
 
 
Universidad del Salvador  
Facultad de Ciencias Sociales  
Carrera de Relaciones Internacionales  
 
 
Tesis de Licenciatura 
Somalia: Violencia y legitimidad ante el colapso estatal 
Estudio de caso del estado fallido somalí entre 1991 y 2012 
 
 
 
 
Autor: Fernando Gallardo - 31143809 – 
gallardo.fernando@yahoo.com.ar 
 
Profesor Tutor: Lic. Prof. Belen Álvarez Bertonasco – DNI: 39911831 – 
belen.alvarezz.1996@gmail.com 
 
 
Buenos Aires, julio de 2023  
1 
 
Resumen 
 
El presente trabajo pretende brindar al lector una explicación del principal 
obstáculo para la institucionalización de un Estado funcional en Somalia durante el 
período de 1991 a 2012. Durante este período, el Estado somalí carece de la capacidad de 
monopolizar las fuerzas coercitivas dentro de su territorio y virtualmente desaparece, 
volviéndose incapaz de proveer bienes políticos y servicios públicos como, entre otros, el 
imperio de la ley. A fin de describir y analizar la ausencia del Estado somalí y su 
incapacidad de monopolizar el uso de la violencia legítima, se aborda la división 
sociopolítica de Somalia a lo largo de las líneas familiares de los clanes y la construcción 
de la identidad clánica en la historia somalí.  
A continuación se analizan los experimentos de reconstrucción estatal por parte de 
los gobiernos de transición en el contexto de la guerra civil en Somalia.  
Finalmente se toman en cuenta los diversos intentos por parte de organismos 
internacionales en establecer un orden institucional que permitiese la construcción de una 
estructura estatal capaz de imponer la ley y el orden en el territorio somalí por medio de 
intervenciones armadas.  
 
Palabras clave: Somalia; Estado fallido; Estado colapsado; identidad clánica; clivaje 
clánico; violencia informal; guerra civil 
 
Abstract  
 
This paper aims to provide the reader with an explanation of the main obstacle to 
the institutionalization of a functional state in Somalia during the period from 1991 to 
2012. During this period, the Somali state lacks the capacity to monopolize coercive forces 
within its territory and virtually disappears, becoming unable to provide political goods 
and public services such as, among others, the rule of law.  
In order to describe and analyze the absence of the Somali state and its inability to 
monopolize the use of legitimate violence, the socio-political division of Somalia along 
clan family lines and the construction of clan identity in Somali history are addressed. This 
is followed by an analysis of experiments in state reconstruction by transitional 
governments in the context of the Somali civil war.  
2 
 
Finally, the various attempts by international organizations to establish an 
institutional order that would allow the construction of a state structure capable of 
imposing law and order in Somali territory through armed interventions are considered.   
 
Keywords: Somalia; failed state; collapsed state; clan identity; clan cleavage; 
informal violence; civil war. 
 
  
3 
 
Glosario de abreviaturas 
 
ADS - Alianza Democrática Somalí del clan Dir 
Alianza MOD - Alianza Marehan-Ogaden-Dhulbahante organizada por Siad Barre 
ARS - Alianza para la Reliberación de Somalia 
ARPCT - Alianza para la Restauración de la Paz y la Lucha contra el Terrorismo 
CUS - Congreso Unido de Somalia del clan Hawiye 
CRRS - Consejo de Reconciliación y Restauración de Somalia 
CSR - Consejo Supremo Revolucionario 
UNICEF - Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia 
FDSS - Frente Democrático de Salvación de Somalia del clan Majeerteen 
GFT - Gobierno Federal de Transición somalí 
GNT - Gobierno Nacional de Transición somalí 
IGASOM - Misión de la Agencia Intergubernamental de Desarrollo en Somalia  
AMISOM - Misión de la Unión Africana en Somalia 
UNOSOM - Misión de las Naciones Unidas en Somalia I 
UNOSOM II - Misión de las Naciones Unidas en Somalia II  
MDS - Movimiento Democrático de Somalia del clan Rahanweyn o Digil-Mirifle 
MNS - Movimiento Nacional Somalí del clan Isaaq 
ACNUR - Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados  
ONU - Organización de las Naciones Unidas 
FAO - Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura 
OMS - Organización Mundial de la Salud 
OUA - Organización para la Unidad Africana, convertida en 2002 en la Unión Africana 
UA - Unión Africana; a partir de 2002 la OUA se reconfigura como la Unión Africana 
PNUD - Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo  
PMA - Programa Mundial de Alimentos 
UNITAF - Grupo Operativo Unificado (Unified Task Force); misión de las Naciones 
Unidas en Somalía. 
UCI - Unión de Cortes Islámicas 
UE - Unión Europea 
 
 
 
4 
 
Índice 
Contenidos Página 
Resumen y Abstract 1 
Glosario de Abreviaturas 3 
Capítulo 1: Introducción y planteamiento del problema de investigación  
1.1 Tema y objeto de estudio 6 
1.2 Justificación 6 
1.3 Planteo del problema de investigación 6 
1.4 Pregunta de investigación 8 
1.5 Objetivo general 8 
1.6 Objetivos específicos 8 
1.7 Hipótesis de trabajo 9 
Capítulo 2: Estado del Arte 
 
10 
Capítulo 3: Marco Teórico y Conceptual 
 
 
3.1 Interdependencia compleja 23 
3.2 Monopolio legítimo de la violencia 25 
3.3 Nuevas guerras y Violencia informal 26 
3.4 Estado anómico 27 
3.5 Estado fallido 30 
Capítulo 4: Marco Metodológico 34 
4.1 Tipo de investigación 35 
4.2 Perspectiva metodológica 35 
4.3 Recolección de datos 36 
4.4 Análisis de datos 36 
Capítulo 5 - Unidad étnica y cultural 
 
37 
Capítulo 6 - El legado colonial 40 
Capítulo 7 - Identidad clánica en el régimen militar de Barre   
7.1 El gobierno militar de Siad Barre entre 1969 y 1991 43 
7.2 El clan como principal elemento de identidad 48 
7.2.1    La naturaleza de la identidad clánica 49 
5 
 
7.2.2    Impacto de la identidad clánica en el colapso del Estado y el proceso de 
paz 
53 
7.3 ¿Guerra civil o Conflicto armado informal? 56 
7.4 El Estado fallido somalí 59 
Capítulo 8 - El Estado colapsado: Gobiernos de transición e intervenciones 
internacionales 
 
 
8.1 Establecimiento de gobiernos de transición y misiones de paz de las 
Naciones Unidas y la Unión Africana 
63 
8.2 Divi ión territorial y escisiones políticas: Somalilandia (1991) y Puntlandia 
(1998) 
65 
8.3 El problema de las intervenciones militares y la legitimidad del gobierno 67 
8.3.1   Reconstrucción estatal e Intervenciones Internacionales entre 1991 y 
2012 
67 
8.3.1.1    UNOSOM (1992 - 1995) y UNITAF (1992 - 1993) 67 
8.3.1.2    UNOSOM II (1993 – 1995) 70 
8.3.1.3    Gobierno Nacional de Transición de Somalia (2000 a 2004) 75 
8.3.1.4    Gobierno Federal de Transición (2004 a 2012) 77 
8.3.1.5    Unión de Cortes Islámicas (2006) 80 
8.3.1.6    IGASOM y AMISOM (2007 hasta la actualidad) 82 
8.4 El Estado anómico somalí 84 
Conclusiones Finales 
 
91 
Bibliografía 
 
96 
Anexos y Gráficos 102 
 
 
 
  
6 
 
Capítulo 1 - Introducción y planteo del problema de investigación.  
 
 1.1 - Tema y objeto de estudio. 
 
 Título: Violencia y legitimidad ante el colapso estatal somalí 
 Subtítulo: El desarrollo del monopolio del uso legítimo de la violencia ante el 
Estado fallido en Somalia entre 1991 y 2012.  
 
1.2 - Justificación. 
 
 El conflicto armado o guerra civil somalí lleva tres décadas de duración. Es en la 
actualidad uno de los conflictos contemporáneos de mayor tiempo de desarrollo y ha sido 
objeto de distintas  misiones internacionales de ayuda humanitaria y de aplicación o 
ejecución de misiones de paz, denominadas con el término inglés peace enforcement, 
como las dos Misiones de las Naciones Unidas en Somalia (de ahora en más UNOSOM I y 
UNOSOM II), la misión del Grupo Operativo Unificado de las Naciones Unidas (de ahora 
en más UNITAF), la Misión de la Agencia Intergubernamental de Desarrollo en Somalia 
(de ahora en más IGASOM) y la Misión de la Unión Africana en Somalia (de ahora en 
más AMISOM). También ha sido objeto de diversos intentos, tanto de origen extranjero 
como doméstico, de estructuración y legitimación de un estado con capacidad de gobierno 
efectivo. Sin embargo, todos los intentos de reorganización del Estado Nacional y de cese 
de hostilidades han fracasado. A pesar del inmenso esfuerzo volcado para el logro de tales 
fines, el conflicto sigue vigente y,  por lo tanto, merece ser estudiado. 
 
1.3 - Planteo del problema de investigación.   
 
 Hacia 2012, Somalia era considerada como el paradigma teórico y práctico del 
Estado fallido. Desde 2008 hasta 2012, y nuevamente en 2013, las publicaciones del 
Fondo por la Paz y la revista Foreign Policy, colocaron a Somalia en el primer puesto del 
índice anual de Estados fallidos
1
 . Este índice mide el estado de gravedad, o nivel de falla, 
estatal sobre la base de indicadores cuantitativos y cualitativos de riesgo.  
                                               
1
 Analizando datos sobre 12 indicadores diferentes que proceden de estudios cuantitativos preexistentes, 
análisis de contenido y análisis cualitativos de expertos, que van desde reportes individuales de incidentes a 
observaciones de monitores en el terreno, el Fondo para la Paz obtiene los puntajes con los que realiza su 
7 
 
¿Qué implica la ausencia de un Estado formal y funcional? La falla de un Estado-
nación moderno implica la inefectividad o incapacidad, de parte de una institución política 
a nivel nacional, de proveer a sus ciudadanos de bienes políticos y públicos necesarios para 
el desarrollo legítimo y ordenado de una comunidad social y política nacional. 
En este trabajo se argumentará que la ausencia de un Estado funcional e 
institucionalmente fuerte implica la falta del monopolio del uso legítimo de la fuerza. Este 
punto será desarrollado luego en este mismo trabajo para demostrar que la ausencia del 
monopolio de la violencia es tanto una causa de falla institucional estatal como también 
una consecuencia directa de esta misma falla.  
Puntualmente en el caso de Somalia, la ausencia de una estructura institucional y 
centralizada que ordene y regule el uso de la fuerza plantea diversos problemas que se 
relacionan profundamente con el conflicto armado civil somalí. Es en esta ausencia en 
donde se encuentra una falta de legitimidad estatal y principal causante del Estado fallido 
de Somalia. 
Si bien es durante la década previa a 1991 que se encuentra la génesis de la 
debilidad institucional estatal de Somalia, es durante el período de investigación de este 
trabajo, de 1991 a 2012, que esta creciente debilidad genera el colapso y la falla 
institucional del Estado.  
Durante este período, el Estado somalí, carente de la capacidad de monopolizar las 
fuerzas coercitivas dentro de su territorio y, por lo tanto, carente de legitimidad, se torna 
incapaz de proveer en su territorio nacional de bienes políticos y servicios públicos como, 
entre otros, el imperio de la ley, un sistema legal y judicial institucionalizado, protección y 
regulación económica. Esta falla estatal genera un vacío de poder que es ocupado por 
actores armados informales e ilegítimos que comienzan a proveer, en diferentes medidas, 
los bienes políticos antes mencionados. El Estado pasa a ser incapaz de controlar su propio 
territorio y, por ello, incapaz de proveer la seguridad pública de su territorio y de sus 
ciudadanos.  
Adicionalmente, la falta de control efectivo del territorio nacional conlleva actos de 
secesionismo político, encarnados en las autodenominadas regiones autónomas de 
Somalilandia y Puntlandia, y la fuerte presencia de elementos del crimen internacional 
organizado, como diferentes tipos de tráfico ilegal, grupos terroristas y piratería 
organizada, entre otros. 
                                                                                                                                              
índice anual y ranking de Estados fallidos. (Fragile State Index, 2017) 
 
8 
 
Hoy, luego de cinco misiones internacionales y trece intentos de estructuración de 
un Estado legítimo, que pueden caracterizarse como intervenciones políticas externas que 
han alterado solo temporalmente el balance local del poder, Somalia se encuentra 
transitando un nuevo proceso de legitimación estatal, con fuerte presencia de fuerzas 
regionales, oficializado en 2012 como el Gobierno Federal de la República de Somalia.   
Parecen ser entonces de vital importancia el análisis y la comprensión cabal de las 
características de un conflicto armado que, durante veintiún años, perpetuó la falla 
institucional y el colapso del Estado somalí. 
 
1.4 - Pregunta de investigación 
 
¿Cuál ha sido el desarrollo de la capacidad del Estado somalí de monopolizar el 
uso legítimo de la violencia entre 1991 y 2012 en el contexto de su colapso estatal y las 
intervenciones armadas de las misiones de paz de la comunidad internacional? 
 
1.5 - Objetivo general de la investigación. 
 
 Describir el desarrollo de la capacidad del Estado somalí para monopolizar la 
posesión de la violencia legítima en el contexto de su colapso estatal y las intervenciones 
armadas de las misiones de paz durante el período de 1991 a 2012. 
 
1.6 - Objetivos específicos de la investigación.  
 
1. Describir las razones de los fracasos de legitimación estatal somalí entre 1991 y 
2012. 
2. Relacionar la incidencia del legado colonial y de la identidad clánica de la sociedad 
somalí en el desarrollo del conflicto armado y en su dificultad de establecer una 
estructura estatal legítima. 
3. Analizar el uso de la violencia por parte de actores informales dentro del territorio 
nacional de Somalia. 
4. Comprender la construcción del monopolio de la violencia de las misiones de paz 
internacionales en nombre del Estado somalí. 
 
 
9 
 
 
1.7 - Hipótesis de trabajo.  
El Estado somalí sufre su colapso entre 1991 y 2012 debido a la destrucción de las 
instituciones sociopolíticas y la explotación de la identidad clánica, provocando la 
incapacidad estatal de establecer un monopolio legítimo de la violencia y la búsqueda de 
su legitimación en el uso de la fuerza de las intervenciones de actores internacionales. 
 
  


Somalia : violencia y legitimidad ante el colapso estatal : estudio de caso del estado fallido somalí entre 1991 y 2012

Latorraca Casas, Pablo Ignacio

Internacionalización provincial de San Juan : un análisis de la acción internacional de la provincia en su aspecto político comercial del 2019 al 2023, orientado al mercado del bloque ASEAN

Carta de principios "Historia y cambio": continuidad del espíritu jesuítico. Palabras pronunciadas por el R.P. Jorge M. Bergoglio S.J., Rector del Colegio Máximo de San José, Presidente del Área San Miguel, el 19 de diciembre de 1984. 20 años después: una memoriosa relectura del documento "Historia y cambio". Una relectura de la "Carta de principios" de la Universidad del Salvador a la luz del magisterio del papa Francisco, por Sabrina Marino y Agustín Podestá

Bergoglio, Jorge Mario, S.J.

"Historia y cambio" : una relectura a la luz del magisterio del papa Francisco

Baez, Milagros María

Experiencias y creencias religiosas de los miembros del Instituto Religioso San Juan Bautista (IRSJB), un Nuevo Movimiento Religioso (NMR)

Magnin, Ignacio

Universidad del Salvador
Facultad de Ingeniería
Proyecto Industrial
Rediseño de procesos y gestión de la calidad en la logística de muebles
Ignacio Magnin
2023
Índice
Capítulo 1: Introducción
Presentación del Proyecto ……………………………………………………….……..…. 3
La empresa ……………………………………………….………...……….…………….. 4
Planteamiento del problema……………………………………………….……….……… 5
Formulación de Objetivos ………………………………………………..……………..… 6
Capítulo 2: Marco Teórico y Antecedentes
Conceptos de Logística ………………….………………………….………..……….……13
La industria de los muebles……………………….………………………..………...……. 18
La industria de los muebles en el mundo…………………..……….…..…………...…….. 19
Capítulo 3: Implementación de las nuevas metodologías
Gantt ………………………………………………...............................................................24
Cambio Layout……………… …………………………………………...…….…...………28
Gestión de calidad en venta directa………………………………………………….………32
Etiquetas "Revision Cliente", "Despicking" o " Scrap"…………………………….………..37
Zona de Revisión de Calidad Cliente……………………………………………………..…39
Creación y capacitación con LUP y Ayudas visuales………………………………………..40
Mejoras en canales de comunicación…………………………………………………..……43
Implementación Etiqueta de KIT………………………........................................................45
Actualización de Procedimientos………………………………………………….…….…..48
Aplicacion de metodologia Kaizen…………………………………………………...……..49
Creación de Auditorias 5S…………………………………………………………..………52
Definicion y seguimiento de KPI……………………………………………………..…….54
Capítulo 4
Justificación Económica Financiera ……………………………………………….………56
2
Capítulo 5
Conclusiones……………………………………………………….………………..……61
Bibliografía………………………………………………………………….…………...62
3
CAPÍTULO 1: Introducción
Presentación del proyecto:
El siguiente proyecto Industrial aborda la problemática relacionada dentro de un depósito
logístico con un rediseño en procesos tanto de controles de calidad como en preparación
eficiente de muebles, en cuanto a tiempos y cantidades, ubicado en la zona de Buenos Aires,
Argentina. A lo largo de este trabajo, se pretende demostrar la importancia y relevancia de
este proyecto, así como proporcionar una estructura clara y concisa del contenido general
que se desarrollará.
La empresa:
El desarrollo del trabajo gira en torno a una empresa de Logística, que opera dentro de un
depósito para el distribuidor dueño de los muebles y del depósito.
Para el análisis a desarrollar, es importante conocer algunas cuestiones relacionadas a
operaciones y a estructuras organizativas que planifican, dirigen y controlan las actividades
que abordaremos.
Para fines prácticos, vamos a llamar a la empresa Logística como : “LG” y al cliente que es
dueño del depósito como : “DP” o simplemente se hará referencia como “Cliente”.
Breve Relevamiento del área de calidad de la Logística:
El área de calidad está conformado por el ingeniero de calidad, que depende del Gerente de
calidad y este a su vez depende del Director de operaciones.
La dependencia y recursos es un área staff, es decir le da soporte a la operación.
4
- Customer workshops: Se organizan talleres colaborativos, llamados «customer
workshops», que reúnen a clientes y equipos de la logística, para que desarrollen juntos
nuevos medios para mejorar el rendimiento de su cadena de suministro. Este método
involucra, entre otras cosas, un análisis de la cadena de valor durante las «Gemba Walks», a
fin de determinar las etapas del proceso a mejorar y priorizar.
- Mejora continua: El proceso de mejora continua, llamado IDeLiver, reúne las
herramientas de gestión lean adaptadas a las actividades, asociadas a buenas prácticas
inherentes a los conocimientos. Este proceso fue desarrollado conjuntamente con
personal operativo, para personal operativo, con un enfoque muy pragmático, a fin de que
pudiese ser comprendido y utilizado rápidamente en todos los países.
- Optimización de procesos: Los ingenieros trabajan junto a los equipos en el site
para mejorar los procesos, desde la preparación hasta el reabastecimiento, pasando por
la distribución de estructuras de almacenamiento o la asignación de muelles de carga para
recepción o envío.
Planteamiento del problema:
En el contexto del sector minorista de muebles en Argentina, se ha identificado una
problemática que dista de la situación óptima, generando oportunidades para mejoras
sustanciales. El dilema se manifiesta a través de un nivel de servicio deficiente, con un
porcentaje considerable de muebles despachados con imperfecciones que podrían resultar
en productos de segunda categoría o incluso ser descartados. Además, los procesos de
preparación y control de calidad de los muebles antes de su envío requieren una inversión
significativa de tiempo y recursos por parte de las empresas.
5
La minuciosa revisión de cada artículo, las reparaciones necesarias y la clasificación de los
muebles con defectos demandan esfuerzos considerables. Estos aspectos conllevan la
posibilidad de retrasos en la entrega de los muebles a los clientes, lo que impacta
negativamente en la eficiencia y competitividad de las empresas en el mercado.
Frente a estas circunstancias, resulta imperativo realizar un análisis exhaustivo de las causas
subyacentes y proponer soluciones efectivas que permitan mitigar estas problemáticas. La
implementación de medidas correctivas no solo contribuirá a elevar el estándar de calidad
de los productos despachados, sino que también optimizará los procesos de control de
calidad, reduciendo la inversión de tiempo y recursos asociados. De esta manera, se busca
mejorar la eficiencia y competitividad de las empresas en el mercado minorista de muebles
en Argentina.
Formulación de objetivos:
Los objetivos de esta investigación/proyecto se definen de la siguiente manera:
Objetivo General:
El objetivo general de esta investigación es mejorar la eficiencia y la calidad en los procesos
de preparación de productos a reponer en las tiendas y en el control de calidad de los
pedidos de venta directa, es decir, productos que salen del depósito y llegan directo a los
clientes.
Se busca garantizar que las preparaciones para tiendas se realicen de manera puntual,
completa y libre de errores de carga, al mismo tiempo que se implementa un riguroso
control de calidad en los pedidos de venta directa, asegurando un despacho eficiente y
satisfactorio para los clientes, reduciendo las incidencias y evitando los costos que conllevan.
6


Rediseño de procesos y gestión de la calidad en la logística de muebles

Rebora, Valentina

El cuarto de Verónica, Ira Levin : Sala Martín Coronado

Bocchino, Nicolás

Universidad del Salvador
Facultad de Ciencias de la Educación y de la Comunicación Social
Licenciatura en Publicidad
TRABAJO FINAL DE LICENCIATURA
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
Análisis de la exitosa historia de innovación de Netflix, su evolución y nuevos desafíos
en la industria de las plataformas de video on-demand.
Alumno: Nicolás Bocchino
Comisión: 2º CLPU
Tutor: Romina Siniawski
Director de la carrera: Daniel Gutiérrez
Buenos Aires, Agosto 2023
nicolas.bocchino@gmail.com
DNI 32.946.821
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
Índice
1. Introducción: spoiler alert. 3
2. Netflix milestones: cronología de un cuarto de siglo memorable. 8
3. Transformación en la industria del entretenimiento. 12
3.1. La TV del siglo pasado. 12
3.2. Los videoclubs. 13
3.3. La Web 1.0. 13
4. Períodos y recorrido histórico. 15
4.1. Etapa 1: Netflix como empresa de alquiler de DVD (1998-2007). 15
4.1.1. Los inicios. 15
4.1.2. Los fundadores. 17
4.1.3. Servicio de suscripción. 20
4.1.4. Blockbuster. 22
4.1.5. La importancia de la innovación. 23
4.1.5.1. Innovación en tecnología: el DVD. 25
4.1.5.2. Innovación en tecnología: transporte y shipping. 26
4.1.5.3. Innovación en tecnología: el algoritmo predictivo. 28
4.1.5.4. Innovación en el contenido long tail. 31
4.2. Etapa 2: Netflix como distribuidor de contenido on demand (2007-2012). 33
4.2.1. El inicio del streaming. 33
4.2.2. El futuro heredero. 35
4.2.3. Insatisfacción gestionada. 36
4.2.4. Nuevas estrategias de distribución. 39
4.2.5. La nube. 39
4.2.6. Tecnología móvil. 40
4.2.7. Decodificadores. 41
4.2.8. Netflix en el control remoto. 43
4.2.9. El año perdido: Qwikster. 43
4.2.10. OTT: la transmisión libre. 46
1
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
4.3. Etapa 3: Netflix como plataforma de producción de contenido (2012-2022). 49
4.3.1. Segundo reposicionamiento. 49
4.3.2. Nuevo método de distribución. 50
4.3.3. Sistema de ventanas. 51
4.3.4. Binge-watching. 52
4.3.5. Producción y distribución de películas. 54
4.3.6. Programación original. 55
4.3.7. Posibilidades digitales en un mundo conectado. 60
4.3.8. Limitaciones en la expansión. 62
4.3.9. Una empresa verdaderamente global. 64
4.3.10. La cima. 65
4.4. Etapa 4: Netflix como plataforma AVOD, con publicidad (2022-presente). 66
4.4.1. Desarrollo del espacio OTT. 66
4.4.2. Desdoblamiento de la oferta. 67
4.4.3. Nuevo pull competitivo. 70
4.4.4. Nueva realidad, nueva agenda. 73
4.4.4.1. Gaming. 74
4.4.4.2. El inminente modelo de anuncios. 75
4.4.4.3. El fin de las contraseñas compartidas. 77
4.4.4.4. Cambio de liderazgo. 78
4.4.4.5. El último shipping. 79
5. Análisis FODA. 81
6. Pensamientos finales. 88
7. Referencias bibliográficas. 93
8. Anexos. 102
2
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
1. Introducción: spoiler alert.
En las últimas dos décadas y media Netflix ha transformado la industria del cine y la
televisión en el mundo. Desde su aparición en 1997 en Estados Unidos, ha sabido
evolucionar a tiempo en cada oportunidad y, así ha impactado las lógicas de producción,
distribución y consumo en el sector audiovisual, desafiando el esquema tradicional de la
industria cinematográfica y televisiva e instalando un nuevo modelo de consumo de
contenido de video on demand que logró modificar los hábitos de las personas en todo el
mundo.
La compañía nació en Silicon Valley, California, cuna de las start ups y los negocios de
tecnología, y el original emprendimiento estaba basado en principio en un servicio de
alquiler online de películas y series en formato DVD con envío por el tradicional servicio de
correo postal al hogar de los clientes. Al igual que hoy, a través de un abono mensual, los
suscriptores podían acceder a cualquier título disponible en el catálogo ofrecido, sin la
necesidad de un local de videoclub como intermediario. Así nació un modelo novedoso que
evolucionó la propuesta de los tradicionales videoclubs que rentaban por medio de VHS
desde sus tiendas físicas.
Una década después de su nacimiento, y tras años de éxito y crecimiento local, el
modelo de la plataforma californiana evolucionó y en el año 2007 lanzó su servicio de
streaming, transmisión por Internet, momento en el cual se introduce a la industria el
servicio de SVOD -Subscription Video On Demand-, suscripción de video bajo demanda, el
cual implicaba la distribución online de contenido con accesibilidad al instante. Es decir que
en sólo unos pocos años el contenido de la TV migró a VHS, luego a DVD y finalmente a
contenido que se almacenaba en servidores y era transmitido por Internet.
De esta manera, y tras sólo una década de vida, Netflix desempeñó un papel muy
importante en la digitalización del contenido televisivo y se convirtió en la principal
plataforma de distribución de contenido audiovisual en el mercado, comenzando a expandir
su conquista hacia audiencias globales.
3
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
Desde los primeros años de vida de la compañía el modelo de negocio evolucionó
rápidamente; no sólo crecía el exitoso servicio de suscripción mensual que ofrecía alquileres
de DVD ilimitados, sino que también en el año 2000 comenzó a trabajar en un sistema de
recomendación de películas personalizado basado en la calificación de sus usuarios. Para
2002 la compañía ya comenzaba a cotizar en bolsa. En 2004 ya contaba con más de 4
millones de suscriptores. En 2007 los usuarios ya podían ver programas de TV y películas de
forma instantánea en sus computadoras personales y para 2009 ya podían hacerlo desde su
smart TV conectada a Internet. En 2011 llegaría la expansión del servicio a Latinoamérica y
el siguiente año, en 2012, a Europa, para lograr presencia en todo el mundo desde 2016.
Semejante expansión global le dio a la compañía presencia en 200 países, poniéndola
en lo más alto en menos de dos décadas de vida. Pero, más allá de la velocidad de
crecimiento, lo interesante es analizar y entender la evolución del producto, acompañado
por el veloz desarrollo tecnológico y el uso de los datos en la era digital.
Luego de trabajar por años en los algoritmos de sugerencias y customización, la
compañía entendió que había una oportunidad inmensa desde el big data y una lógica
data-céntrica para la producción de contenido propio. Y entonces una segunda gran
transformación del modelo de negocio ocurrió; en 2012, para promover su innovación,
Netflix llevó sus ideas creativas a la producción y comenzaba con el proyecto de producir
películas y series de televisión originales.
Su primera serie original, estrenada en 2012, fue ‘Lilyhammer’ y seguida, en 2013,
‘House of Cards’, considerada como la primera serie desarrollada con la ayuda de algoritmos
y big data pero, además, catalogada como la primera serie transmitida sólo por Internet
para la generación on-demand. El éxito fue rotundo con 33 nominaciones a los Premios
Emmy, históricos galardones con los cuales se premia a la excelencia de la industria de la
televisión estadounidense.
Por otra parte, se lanzaron los 13 capítulos que integraban la temporada 1 el mismo
día. Y, si bien esta novedad no comenzó con Netflix, la compañía ciertamente tuvo un papel
importante en la incorporación de este nuevo hábito de consumo maratónico. La estrategia
4
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
de lanzar todos los capítulos de una temporada en simultáneo generó un nuevo concepto
disruptivo para el consumo de video on demand: El binge-watching. Este consumo
maratónico rompió con la lógica de la programación de la TV y, a partir de allí, los
espectadores comenzaron a tener un control sin precedentes sobre cuándo, dónde y en qué
dispositivo podían ver el contenido de la plataforma. (Briel, 2013)
Con este caso pionero, además de modificar la lógica de consumo para siempre,
Netflix generó un cambio de paradigma en la industria audiovisual, con un nuevo proceso
productivo donde el mismo actor hace todo: producción, distribución y exhibición; lo que
muchos autores describen como la convergencia digital. (Becerra, 2003)
Pero no sólo es interesante analizar el apalancamiento en el big data y customización
de la oferta, además del temprano interés en la producción de contenido original que luego
lograrían extender a múltiples mercados, sino la velocidad con la que Netflix se posicionó
como líder y pionero en la industria.
En 2018 Netflix ya había superado oficialmente el récord de HBO, histórico líder de la
industria, en cantidad de nominaciones a los premios Emmy. Y en 2021, rompió el récord al
haber tenido un total de 129 nominaciones en un mismo año, marca que pertenecía a CBS,
establecida en 1974. Para Agosto de 2021 las producciones originales de Netflix alcanzaron
un 40% del contenido total que comprendía la plataforma en su catálogo de Estados Unidos,
denotando la relevancia de su plan en la producción de contenido original.
En 2022, la compañía ingresó en el mundo de eSports con Netflix Games, entre otras
varias iniciativas como el estreno de su primer estudio de producción de diversidad de
género, la comunicación de sus planes de sustentabilidad para obtener cero emisiones netas
de gases de efecto invernadero, o hasta el inicio de proyectos piloto para su evolución hacia
un modelo alternativo de servicio con publicidad.
De esta manera, el trabajo propone un análisis del exitoso recorrido histórico de la
empresa que transformó la industria del entretenimiento y la manera en que evolucionó en
25 años y transformó su propuesta y estrategia una y otra vez, a lo largo de su corta vida.
5
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
Pero además, resulta interesante sumergirse en el análisis sobre la manera en que los
últimos años comenzaron a desarrollarse sus competidores, replicando dicho exitoso
modelo. Nacieron competidores de gran calibre como HBO Max, Disney+, Amazon Prime,
Apple TV, por citar sólo los principales sumando más de 100 millones de suscriptores. Y
Netflix, hasta hoy el gigante del streaming, debió comenzar a asumir nuevos desafíos, en un
escenario fragmentado que aún está tomando su nueva forma pero que ya diversificó la
oferta para los suscriptores y comenzó a racionar las ganancias entre los nuevos jugadores.
Ante esta intensa y creciente competencia, Netflix tuvo en el primer trimestre de
2022 una baja de alrededor de 200 mil suscriptores más otro millón en el segundo trimestre,
seguido de una fuerte caída de valor de mercado y demandas de sus accionistas.
(McCluskey, 2022). Inmediatamente grandes decisiones tuvieron que ser tomadas y la
plataforma comenzó una serie de medidas, con una nueva transformación que aún continúa,
y que son necesarias para mantener su liderazgo en la industria.
Frente a este nuevo escenario competitivo resurge entonces aquella pregunta que
por tanto tiempo constituyó una intriga para los suscriptores, y también fue negada una y
otra vez por los fundadores de la compañía. Entendiendo la alternativa del modelo de
Google con YouTube, y ya adoptado por casi todas las plataformas que compiten en la
industria del streaming, cuándo adoptaría Netflix el modelo bajo anuncios publicitarios para
monetizar su audiencia y generar otra nueva fuente de ingresos.
Pese a las repetidas negaciones desde el liderazgo de la empresa y la dilación de la
decisión, en 2022, Netflix anunció finalmente un acuerdo con Microsoft como socio global
para el desarrollo de un nuevo plan alternativo de suscripción, más barato, que tendrá
apoyo publicitario. Este es uno de los puntos más sensibles para el modelo de las
plataformas de streaming y, a pesar de que la compañía fue reacia a la idea durante años,
sus directores reconocieron que la publicidad es ahora una parte importante de los planes
de Netflix para aumentar los ingresos en el futuro. Netflix ya está corriendo pilotos en
diversos mercados para probar su nueva propuesta con anuncios y, no casualmente, a
principios de 2023, y luego de 25 años liderando la compañía, su co-fundador Reed Hastings
ha decidido dar un paso al costado en la toma de decisiones.
6
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
El interrogante planteado hacia el final del recorrido es, entonces, cuál será el futuro
de Netflix. A través del trabajo de análisis teórico del desarrollo de la compañía, con un
recorrido desde su nacimiento en 1997 y su evolución hasta la actualidad, con 25 años de
vida, con dos décadas y media de innovación, liderazgo y transformación de la industria,
habiendo logrado alterar las formas de consumo, producción y distribución de contenidos
audiovisuales.
Se intentará comprender cuál será entonces el próximo paso transformacional de la
plataforma de streaming considerada uno de los mayores casos de éxito en la industria, que
supo expandirse y evolucionar para mantenerse como el líder, sin competencia fuerte en el
mercado hasta hace muy poco tiempo, pero en un ecosistema que se ha complejizado los
últimos años, con la aparición de nuevos competidores, y además con la evolución de las
redes sociales y plataformas de contenido que hoy disputan la atención y el tiempo en
pantalla, principalmente en los centennials1.
En este contexto cambiante es pertinente preguntarse de qué manera Netflix podría
lograr evolucionar nuevamente su innovadora propuesta, tal como marca su ADN, y de qué
modo podría ser capaz de resistir ante la fragmentación de la audiencia con el avance de
grandes e históricos jugadores del mundo del entretenimiento que están desdoblando la
oferta de la industria en un entorno hiper-competitivo y han comenzado la llamada “guerra
del streaming”. (Neira, 2020)
El liderazgo de Netflix no está asegurado para el mediano plazo y por esto ya se
pueden ver grandes cambios en el modelo de negocio y en decisiones que aparentan ser
necesarias y que están posicionando a la compañía en una nueva etapa. ¿Logrará Netflix
reinventarse una vez más y evolucionar antes de caer del trono?
1 Se conoce como centennials, también generación Z, al grupo etario postmillennial de jóvenes nacidos entre
1995 y 2010, los primeros del nuevo siglo, que no conocen la vida sin Internet y son la generación digital más
experta, cuyas principales características diferenciales son su comportamiento social y digital, sus relaciones
con las redes sociales, estando siempre conectados.
7
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
2. Netflixmilestones: cronología de un cuarto de siglo memorable.
Previo a profundizar el análisis con el detalle de las principales decisiones estratégicas
que llevaron a la compañía a liderar y transformar la industria del streaming durante los
últimos 25 años, resulta muy útil hacer un barrido cronológico para capturar el cuadro
completo, como base fundacional al estudio del caso.
1997:
Netflix nació en California. A Reed Hastings y Marc Randolph, sus fundadores, se les ocurrió
la idea de comenzar un servicio de alquiler de DVD por correo.
1998:
Al año lanzaron netflix.com, el primer sitio online de alquiler y venta de DVD.
1999:
La compañía estrenó su servicio de suscripción que ofrecía a sus miembros alquileres
ilimitados de DVD mensualmente.
2000:
Se introdujo el sistema de recomendación de películas personalizado, que utilizaba las
calificaciones de los usuarios para predecir opciones para todos los miembros de Netflix.
2002:
Netflix comenzó a cotizar en bolsa con una oferta pública inicial a un precio de venta de un
dólar por acción.
2003:
Alcanzó el hito de un millón de cuentas.
2004:
Duplicó su número de suscriptores.
2005:
Volvió a duplicar su base de usuarios, alcanzando los 4.2 millones.
2007:
Con 10 años de vida, Netflix presentó su servicio de streaming, o transmisión online,
llamado ‘Watch Now’, convirtiéndose en una sensación en la industria del entretenimiento y
los medios. Terminó el año con 7.5 millones de usuarios registrados.
8
Pioneros pero ya no únicos: Netflix y la guerra del streaming.
2008:
Netflix se asoció con varias compañías electrónicas para permitir la transmisión en los
reproductores de Xbox 360, Blu-ray y decodificadores de televisión. Así terminaba el año con
9.4 millones de suscriptores.
2009:
Netflix fue agregado a PlayStation y Smart TV. Se asoció a más compañías electrónicas para
permitir la transmisión en PS3, televisores conectados a Internet y otros dispositivos,
logrando crecer su base de miembros a 12 millones de cuentas para fin de año.
2010:
Se conectó a los dispositivos Apple (iPod Touch, iPhone y iPad) y comenzó su expansión
internacional lanzando en Canadá. Terminó el año con 20 millones de usuarios.
2011:
Qwikster, el año perdido. Netflix decidió dividir su servicio de streaming y el de alquiler de
DVD, lo que obligaba a los clientes que querían usar ambos a abrir una segunda cuenta y
pagar dos paquetes. En pocos meses perdieron 600 mil suscriptores en Estados Unidos y sus
acciones cayeron a la mitad de su valor. Frente a la revuelta de accionistas y clientes, la
empresa abandonó el plan.
2012:
Comenzó a producir películas y series originales. El mismo año ganó su primer premio Emmy
y alcanzó los 25 millones de suscriptores. La expansión global avanza con el ingreso a
Europa, desde el Reino Unido y los países nórdicos.
2013:
Netflix recibió 31 nominaciones a los premios Emmy en horario estelar, incluidas series
dramáticas, series de comedia y especiales documentales o de no ficción para ‘House of
Cards’, ‘Orange Is the New Black’ y ‘The Square’, respectivamente. Así se convirtió en la
primera cadena de televisión por Internet nominada al prime time Emmy. Alcanza los 40
millones de usuarios.
2014:
Luego de haber sumado Países Bajos el año anterior, continuó su expansión en Europa con
Alemania, Austria, Suiza, Francia, Bélgica y Luxemburgo. Ganó 7 Creative Emmy Awards y
creció su base de suscriptores a 50 millones globalmente.
9


Pioneros pero ya no únicos : Netflix y la guerra del streaming : análisis de la exitosa historia de innovación de Netflix, su evolución y nuevos desafíos en la industria de las plataformas de video on-demand

Ezquerra, Joaquín

Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 1 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
  
                                                                                          Carrera de Ingeniería Industrial   
                                   -   1   -                       
0   
    
Universidad del Salvador   
Facultad de Ingeniería 
  
                
Carrera de Ingeniería Industrial   
               
Trabajo Final   
  
  
  
Presentado por: Ezquerra, Joaquín 
  
  
 
    Marzo - 2023 
  
“Reingeniería de los Procesos para 
la mejora del desempeño de una 
organización que presta servicios 
bancarios”. 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 2 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
Índice                                        Pagina 
0. ABSTRACT - 5 - 
1. INSTRODUCCIÓN - 6 - 
- 1.1 Objetivo del trabajo - 6 - 
- 1.2 La empresa - 6 - 
- 1.3 Indicadores para medir la eficiencia de atención y satisfacción de los clientes. - 7 - 
2. DESARROLLO DEL PROBLEMA. - 9 - 
3. DETALLE DE ETAPAS A SEGUIR - 9 - 
- 3.1 Etapas - 9 - 
4. FLUJOGRAMA DE UNA SOLICITUD. - 10 - 
- 4.1 Paso a paso de una Solicitud - 11 - 
5. DETALLE Y ESTRUCTURA DEL SECTOR COMERCIAL - 12 - 
- 5.1 Flujograma de una solicitud en el sector Comercial - 13 - 
- 5.2 Paso a paso del sector comercial - 14 - 
6. DETALLE Y ESTRUCTURA DEL SECTOR DOCUMENTACIÓN. - 15 - 
- 6.1 Flujograma de una solicitud en el sector Documentación - 15 - 
- 6.2 Paso a paso del sector documentación - 16 - 
7. DETALLE Y ESTRUCTURA DEL SECTOR RIESGOS. - 16 - 
- 7.1 Flujograma de una solicitud en el sector Riesgos - 17 - 
- 7.2 Paso a paso del sector riesgos - 17 - 
8. DETALLE Y ESTRUCTURA DEL GRUPO DE AUTORIZADORES. - 18 - 
- 8.1 Flujograma de una solicitud en el grupo de Autorizadores - 18 - 
- 8.2 Paso a paso del grupo de autorizadores - 19 - 
9. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS - 19 - 
- 9.1 Sector comercial - 19 - 
9.1 – A - Detalles de los problemas registrados: - 19 - 
- 9.2 Sector Documentación - 20 - 
9.2 – A - Detalles de los problemas registrados: - 20 - 
- 9.3 Sector de Riesgos - 21 - 
9.3 – A - Detalle de los problemas registrados - 21 - 
- 9.4 Grupo de autorizadores - 22 - 
9.4 – A - Detalle de los problemas registrados - 22 - 
10. PLANTEO DE UNA SOLUCIÓN - 22 - 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 3 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
- 10.1 Información previa para el entendimiento de la solución propuesta - 22 - 
- 10.2 Planteo de una solución - 26 - 
- 10.2 – A - Aclaraciones: - 29 - 
- 10.3 Consideraciones Generales - 30 - 
- 10.4 ¿Por qué se propone una transformación digital? - 30 - 
- 10.5 Objetivos de la propuesta de la solución - 31 - 
- 10.6 Detalles técnicos del proyecto y la aplicación. - 32 - 
- 10.7 Arquitectura a implementar - 32 - 
- 10.8 Lenguaje y tecnología que se implementara - 33 - 
- 10.9 Interfases con el usuario - 33 - 
- 10.10 Formato a utilizar para el desarrollo del Software - 33 - 
- 10.11 Propuesta del desarrollo de la solución - 34 - 
- 10.12 Consideraciones generales sobre la programación de la solución - 36 - 
- 10.13 Detalle de tiempo de aplicación - 36 - 
- 10.14 Reducción de tiempos esperados - 37 - 
- 10.15 Aumento de capacidad operativa - 38 - 
- 10.16 Profesiones requeridas para la implementación de la solución - 39 - 
- 10.17 Hardware requerido para la implementación de la solución - 39 - 
- 10.18 Características que deberá poseer las instalaciones de la Entidad - 40 - 
11. MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN - 40 - 
- 11.1 Desarrollo propio y mantenimiento propio - 40 - 
- 11.2 Análisis F.O.D.A de Desarrollo propio y mantenimiento propio - 41 - 
- 11.3 Desarrollo tercerizado y mantenimiento tercerizado - 41 - 
- 11.4 Análisis F.O.D.A de Desarrollo tercerizado y mantenimiento tercerizado - 42 - 
- 11.5 Desarrollo tercerizado y mantenimiento propio - 42 - 
- 11.6 Análisis F.O.D.A de Desarrollo tercerizado y mantenimiento propio - 43 - 
12. ANÁLISIS DE GASTOS - 44 - 
- 12.1 Gastos actuales - 44 - 
- 12.2 Costos de desarrollo propio y mantenimiento propio - 46 - 
- 12.3 Costos de desarrollo tercerizado y mantenimiento tercerizado - 50 - 
- 12.4 Costos de desarrollo tercerizado y mantenimiento propio - 51 - 
- Reducción de costos hora hombre - 54 - 
13. ANÁLISIS ECONOMICO-FINANCIERO - 55 - 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 4 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
- 13.1 Consideraciones - 55 - 
- 13.2 Análisis económico-financiero - 55 - 
- 13.3 Resultados - 57 - 
14. CONCLUSION - 59 - 
15. APORTES DEL AUTOR - 60 - 
16. BIBILIOGRAFIA - 61 - 
17. ANEXOS - 63 - 
- ANEXO I - 63 - 
- ANEXO II - 70 - 
- ANEXO III - 86 - 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 5 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
0. ABSTRACT 
La Entidad Banco del Oeste S.A dio su inicio en el año 2016, siendo uno de los bancos jóvenes 
que componen el grupo de Entidades financieras que prestan servicios en el país. 
 
Su política es prestar servicios y atención personalizada a los clientes, logrando así una 
cualidad que busca que se diferencie del resto de las Entidades en el negocio bancario. 
 
Durante el desarrollo de este trabajo la Entidad se encontraba con inconvenientes para poder 
cumplir con los objetivos en la atención de las “solicitudes de los clientes”. 
 
Para ello, se buscó hacer foco en la identificación del o los problemas que impedían el 
cumplimiento de dicho objetivo. 
 
Se procedió a realizar un análisis de los distintos tipos de solicitudes que puede llegar a generar 
un cliente, el proceso del mismo y como, dicha solicitud, impacta en los sectores involucrados. 
 
Luego de lograr separar, analizar y detectar los diferentes inconvenientes existentes en cada 
sector, y en el proceso de la solicitud, se resolvió que se deberá desarrollar un nuevo Software 
para la gestión, generación y proceso de solicitudes de clientes. 
 
De esta manera, se le brindo a la Entidad una solución y valor agregado de herramientas que 
le permitieron la generación de nuevos negocios, detección de errores e implementación de 
mejoras a lo largo del tiempo, logrando así el objetivo buscado 
 
Se realizó un análisis económico-financiero sin perder el enfoque y calidad del trabajo para 
que la Entidad se diferencie del resto, y como resultante, se optó por el “desarrollo del 
software tercerizado y el mantenimiento propio con uso de valor agregado” 
 
Esto le permitió, aumentar la velocidad de respuesta ante una solicitud en un 85,83%, 
incrementar la capacidad operativa en un 375%, se le brindo indicadores y herramientas para 
aplicar mejoras y crear nuevas oportunidades de negocios, capacitaciones al personal, una 
reducción de los costos y una mayor seguridad al momento del manejo y guarda de la 
información, y documentación privada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 6 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
1. INSTRODUCCIÓN 
- 1.1 Objetivo del trabajo 
 
El objetivo del presente trabajo se basa en mejorar la eficiencia de la atención al cliente y la 
mejora de la respuesta ante las solicitudes de los mismos.  
Se busca evitar el pedido duplicado de documentación, demoras por firmas de autorizadores, 
mejorar tiempo de resolución actuales, que se encuentran un 88% por arriba de la demora 
actual de la competencia y tener un mejor feedback con el cliente, ya que no cumplir con estos 
requisitos, los mismos impactan negativamente en la imagen de la Entidad. 
Para lograr los objetivos deseados se analizarán indicadores, procesos, formas y grupos de 
trabajo con el fin de detectar el o los inconvenientes y promover una mejora en los mismos. 
En caso que alguno de los indicadores no exista, se procederá a crearlo. 
Se utilizarán flujogramas para el entendimiento de los procesos, análisis de demoras, puntos 
críticos y costos, entre otros. 
- 1.2 La empresa 
 
Banco del Oeste S.A es la suma de más de 64 años de experiencia en la industria financiera 
afrontando los más diversos escenarios y sosteniendo los valores de servicio al cliente y 
mejora continua de procesos.  
Inicio como una casa de cambio, luego creció y se convirtió en una financiera con acceso al 
mercado bursátil y finalmente en el año 2016 se convirtió en una Entidad bancaria. 
Su casa central se encuentra en Sarmiento, entre Reconquista y 25 de mayo, es en esta sede 
donde vamos a realizar la reingeniería. 
 
                   Imagen N°1. Localización de la sede principal de INET S.A. FUENTE: Google Maps  
 
 
 
 
 
 
 Imagen N°1 - Ubicación de la casa central de Banco del Oeste S.A. FUENTE: Google Maps. 
 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 7 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
A la fecha cuenta con ciento nueve (109) empleados distribuidos en distintos sectores y áreas. 
Actualmente, Banco del Oeste S.A le brinda sus servicios a más de dos mil quinientos (2.500) 
clientes, de los cuales mil quinientos (1.500) son personas humanas y mil (1.000) personas 
jurídicas.  
- 1.3 Indicadores para medir la eficiencia de atención y satisfacción de los clientes. 
 
Antes de abordar en la reingeniería de los procesos, hay que definir que parámetros vamos a 
utilizar para medir la situación actual de los sectores de la Entidad y su impacto. 
Cuando hablamos en el objetivo del trabajo, que debemos mejorar la respuesta ante las 
solicitudes de los clientes, nos estamos refiriendo a la solicitud de los siguientes productos: 
- DEBITO DIRECTO 
o El producto de débito directo le permite al cliente realizar la gestión de pagos 
de sus productos o servicios, permitiendo vincularlos la cuenta bancaria de 
manera que estos se debitan automáticamente en las fechas de vencimiento. 
o Es muy utilizado por empresas Fintech o Financieras donde colocan a su cartera 
de clientes y, mediante el banco, realizan los cobros de los servicios prestados 
de manera automática o el pago de cuotas.  
o La operatoria interna se encuentra detallada en el ANEXO I 
- ALTA DE ACUERDOS 
o El alta de acuerdo es un tipo de préstamo que le realiza el banco a una cuenta 
determinada de un cliente, dándole la oportunidad de poder realizar sobregiros 
y quedar en descubierto. 
o El quedar en descubierto o realizar sobregiro se refiere a cuando el cliente aun 
no posee el saldo en la cuenta pero en un futuro cercano lo tendrá, entonces 
se le realiza un acuerdo, determinando una tasa de interés, donde el cliente 
utiliza el cupo que le otorga el banco para realizar giros sin fondos. 
o La operatoria interna se encuentra detallada en el ANEXO II 
- MINUTAS 
o Son las cargas que realiza el banco sobre la compra de cheques, venta de 
cartera de clientes, facturas, entre otros y que a cambio el cliente recibe dinero 
depositado en su cuenta. 
o Un ejemplo de esto es cuando al cliente presenta cierta cantidad de cheques 
con un monto determinado, el banco al realizar la compra de los mismos aplica 
una tasa de descuento y le adelanta el pago. Con el tiempo el banco ira 
cobrando a medida que los cheques se puedan procesar. 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 8 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
o La operatoria interna se encuentra detallada en el ANEXO III 
- REVERSAS 
o Cualquier debito ejecutado erróneamente o transferencia no realizada con 
éxito se debe revertir, por eso el banco utiliza la reversa para que el dinero 
vuelva a su origen. 
o Esto sucede, por ejemplo, cuando se desea realizar una transferencia de un 
cliente o empresa a otra entidad bancaria, a veces sucede que el dinero nunca 
termina de ingresar en el destino por diferentes razones, por ende, el dinero al 
no llegar a destino tiene que retornar al origen.  
- PASES INTERNOS 
o Cuando un cliente o empresa posee, dentro de la entidad, diversas cuentas y 
desea realizar una transferencia entre ellas dependiendo del monto que se 
desea transferir a veces se realizan pases internos. 
o El pase interno favorece a la posición de la caja del banco, ya que el dinero 
nunca salió realmente de la entidad, solamente fue trasladado de una cuenta 
a otra.  
o En cambio si se realizara una transferencia normal, el dinero saldría por un 
servicio e ingresaría por otro. Esto provocaría que la caja de la entidad se vea 
afectada modificando así la posición y el encaje del banco. 
El valor del tiempo de respuesta y resolución, que también es unos de los objetivos de este 
trabajo, es obtenido mediante la colaboración del personal de la Entidad, ya que la misma no 
posee sistemas digitales que permitan conocer las demoras de cada proceso particularmente. 
La tarea del personal es medir el tiempo que se emplea en cada sector involucrado para la 
resolución de una solicitud. Esto nos permite detectar los puntos críticos en la cadena y 
obtener los valores que tenemos como objetivo a mejorar 
Otro parámetro a utilizar va a ser el feedback del cliente. La Entidad deberá instrumentar una 
encuesta de atención al cliente que facilitará obtener los datos necesarios para el desarrollo 
del trabajo. 
En esta misma lo que se busca es saber el porcentaje de satisfacción e insatisfacción que se 
posee con la Entidad con respecto a sus servicios prestados. 
El porcentaje de satisfacción va a ser obtenido de la siguiente manera 
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎
⁄ = % 
Con esto obtenemos un parámetro inicial sobre el nivel de conformidad de los clientes para 
con la Entidad, como así también otros datos que le permitan al área comercial la propuesta 
de nuevos negocios y servicios. 
Trabajo Final                                                                                                                                                     Carrera de Ingeniería Industrial  
 
Facultad de Ingeniería – USAL                                                          - 9 -                                                                      Ezquerra, Joaquín                        
 
Para poder realizar el análisis de ejecución de los procesos, se va a utilizar un flujograma y una 
detallada explicación del paso a paso que posee cada solicitud desde que inicia en el cliente 
hasta que termina impactando en el mismo.  
A su vez, se procederá a revisar todos los subprocesos que rodean a esa solicitud para poder 
generar una mejora absoluta en la cadena. 
Por otro lado, se analizarán costos de implementación y beneficios para saber si la reingeniería 
de los procesos es viable o no. 
 
2. DESARROLLO DEL PROBLEMA.  
 
Para proceder con la identificación del problema, es fundamental lograr que se entienda 
inicialmente que tipos de solicitudes, que son requeridas por los clientes, van a ser analizadas 
y como impactan cada una de ellas en los diferentes sectores.  
Una vez comprendida las solicitudes procederemos a identificar, con un flujograma, como 
cada una de ellas viaja en la cadena por cada sector. 
Luego, y siguiendo con el análisis, seguiremos ingresando aún más en esos procesos hasta 
conocer el circuito de cada sector y así poder realizar una reingeniería total de los mismos.  
 
3. DETALLE DE ETAPAS A SEGUIR 
 
A continuación, procederemos a explicar las etapas que se llevaran a cabo para poder 
encontrar una solución a los problemas que sean detectados: 
 
- 3.1 Etapas 
 
1. Flujograma de una solicitud realizada por el cliente y su explicación. 
2. Flujograma y detalle de cada sector involucrado. 
3. Identificación y análisis de o los problemas detectados. 
4. Propuesta de solución. 
5. Costos. 
6. Análisis financiero. 
 
 
 
 


Reingeniería de los procesos para la mejora del desempeño de una organización que presta servicios bancarios

Huarte, Luisina

Las misiones de paz de las Naciones Unidas y su eficacia : investigación de operaciones de paz realizadas en el continente africano en el siglo XXI

Rojas, Lara Valentina

USAL – Facultad de Ciencias Sociales
Tesis: “Régimen Internacional sobre Trata de
Personas: Análisis del Protocolo de Palermo y sus
consecuencias normativas”
Alumna: Rojas, Lara Valentina
DNI: 43.293.299
Mail: Laravalentina.rojas@usal.edu.ar
Tutor: Jorge Mauro Vega
Mail: Jorge.vega@usal.edu.ar
Fecha de entrega: 29/03/2023
Lara Valentina Rojas- USAL
RESUMEN
Durante el proceso de investigación de esta tesis se trató el tema del régimen de la
trata internacional de personas desde la teoría de los regímenes.
Luego de una descripción y análisis del Protocolo de Palermo para prevenir,
reprimir y sancionar la trata de personas, especialmente mujeres y niños, se buscó describir
los cambios que introdujo la ratificación del mismo en el sistema internacional y regional,
en el derecho internacional público (DI), y en la normativa de los países del Mercosur. El
interés por la problemática nace de la ausencia de trabajos sobre trata de personas
enfocados desde el régimen y lo normativo de manera global y local, ya que la mayoría de
material existente se basa en derechos humanos, sociología o psicología. Además de que es
una problemática que aqueja, en mayor o menor medida, a casi todas las naciones del
mundo, y debería ser un tema inmediato a trabajar en la agenda internacional.
Iniciando desde los más general (sistema internacional y DI) a lo más particular
(Argentina) se planteó una investigación del tipo descriptiva, transversal y de índole
cualitativa ya que es un estudio de caso. La investigación se basó en datos secundarios
adquiridos de forma virtual e interpretados mediante herramientas cualitativas como el
análisis de contenido.
La tesis cuenta con un capítulo específico para cada nivel del análisis, uno para el
sistema internacional junto con el DI, el segundo para el sistema regional y el último para
el enfoque específico en los países del Mercosur.
Luego de investigar sobre el tema se puede concluir que los cambios que trajo
consigo el Protocolo son considerables en todos los niveles, pero son más observables a
nivel Estado. Los artículos del Protocolo imponen y posibilitan la cooperación
internacional y las reformas normativas nacionales que se consideren necesarias en la lucha
contra la trata de personas.
Palabras claves: trata de personas; regímenes; cooperación; argentina; Mercosur.
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Lara Valentina Rojas- USAL
AGRADECIMIENTOS
En este hito culminante de la carrera y tan importante de la vida personal de uno,
quería tomarme el tiempo de agradecer a las personas que hicieron posible que llegue a
este punto de mi vida.
En primer lugar, agradecer a mis papás, Carina y Javier, por apoyarme no solo
económicamente sino también emocionalmente en este camino. Por siempre confiar en mí
y saber que doy mi mejor esfuerzo. A mi papá por irme a buscar a las 11:30 de la noche a
la estación del tren a pesar de haber trabajado todo el día y a mi mamá por esperarme con
la comida hecha así yo no tenía que cocinar y me podía ir a dormir.
A mi hermana Luciana por siempre alentarme y nunca dudar de mí aún cuando yo
lo hacía.
A mi novio, Juanchi, por estar para mí a pesar de no vernos por semanas y
acompañarme en mi montaña rusa emocional
Y por último, pero no por eso menos importante, agradecer a mi tutor de tesis Jorge
Vega, no solo por bancarme, sino también por siempre estar ahí dando los mejores consejos
para mi futuro profesional. Por siempre estar presente y disponible para mis dudas.
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Lara Valentina Rojas- USAL
ÍNDICE
1. Introducción 4
Problema de investigación
Antecedentes
Objetivos
2. Estado del Arte 6
3. Marco Teórico 10
4. Marco Metodológico 18
5. Capítulo I 20
-Protocolo de Palermo para
prevenir, reprimir y sancionar la trata de personas,
especialmente mujeres y niños.
6. Capítulo II 25
Consecuencias internacionales del Protocolo
7. Capítulo III 34
Consecuencias regionales del Protocolo
8. Capítulo III 42
Consecuencias locales del Protocolo
9. Conclusiones 57
10. Bibliografía 61
11. Anexo 69
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Lara Valentina Rojas- USAL
1. INTRODUCCIÓN
En esta tesis se plantea el problema del regimen de trata de personas y es por esto
que se busca responder a la pregunta: ¿Qué cambios introdujo el Protocolo de Palermo del
2000 para prevenir, reprimir y sancionar la trata de personas, especialmente mujeres y
niños en el Derecho Internacional, en el Sistema Internacional y Regional, y como estas
modificaciones afectaron a la normativa de los países del Mercosur?
Asimismo, cabe aclarar que si bien es un tema trabajado ya que fue ratificado hace
más de 20 años, consideramos que sigue siendo productivo su estudio ya que continúa
vigente y fue un hito de gran importancia en el régimen del derecho internacional y en el
sistema internacional, cuyos cambios repercutieron en todos sus países firmantes. Así
también como continúa teniendo repercusión hoy en día ya que la Oficina de Drogas y
Crimen de las Naciones Unidas mantiene las reuniones de los grupos de trabajo referentes
al tráfico de personas, siendo la sesión número doce en junio de 2022.
Para introducir mejor la problemática se debe explicar el contexto de la misma.
En diciembre del año 2000 se llevó a cabo la Convención de las Naciones Unidas
contra la Delincuencia Organizada Transnacional en Palermo (Italia). Dentro de esta
Convención se encuentran tres Protocolos que la complementan: Protocolo para prevenir,
reprimir y sancionar la trata de personas, especialmente mujeres y niños (comúnmente
conocido como Protocolo de Palermo); Protocolo contra el tráfico ilícito de migrantes por
tierra, mar y aire; y el Protocolo contra la fabricación y el tráfico ilícitos de armas de
fuego, sus piezas y componentes y municiones.
El primer protocolo nombrado es el que nos enfocaremos, este mismo tiene la
finalidad de prevenir y combatir la trata de personas, prestando especial atención a las
mujeres y los niños; proteger y ayudar a las víctimas de dicha trata, respetando plenamente
sus derechos humanos; y promover la cooperación entre los Estados Parte para lograr esos
fines.
Esta Convención fue aprobada por la República Argentina el 1 de agosto de 2002 a
través de la Ley N° 25.632, y ratificada el 19 de noviembre del mismo año. Asimismo, se
ratificó el Protocolo para prevenir, reprimir y sancionar la trata de personas, especialmente
4
Lara Valentina Rojas- USAL
mujeres y niños. A pesar de esta aprobación, el país recién introdujo el delito de trata de
personas en el Código Penal Nacional en el año 2008 mediante la sanción de la Ley N°
26.364.
El Protocolo de Palermo es un gran hito en el sistema internacional ya que fomento
la cooperación entre Estados y organizaciones para la lucha contra la trata de personas de
una manera nueva y mayor a lo antes visto. Si bien uno podría argumentar que los cambios
al DI no fueron lo significativamente importantes como para estudiarlos, pequeños
cambios en regímenes tan poderosos conllevan a grandes cambios en el sistema tanto
internacional como regional, y por lo tanto a nivel local también. Esto se podrá observar a
lo largo del despliegue del trabajo no solo con los ejemplos de cooperación sino también
con los cambios en la normativa argentina, brasileña, uruguaya y paraguaya.
Para poder analizar esta problemática planteamos un único objetivo general del
cual desprenden dos objetivos específicos:
OBJETIVO GENERAL: Analizar qué cambios introdujo el Protocolo para prevenir,
reprimir y sancionar la trata de personas, especialmente mujeres y niños en el derecho
internacional, y en el sistema internacional y regional, y como estas modificaciones
afectaron a la normativa de los países miembros del Mercosur.
Objetivos específicos:
-Describir como está estructurado el Protocolo del 2000 para prevenir, reprimir y sancionar
la trata de personas, especialmente mujeres y niños.
-Caracterizar las consecuencias del Protocolo en América del Sur y el Mercosur.
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Universidad del Salvador

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