69 research outputs found
The Dialogical Challenge of Leadership Development
No full textForeword Kenneth J. Gergen Preface Rob Koonce and Rens van Loon, Editors1. The Dialogical Challenge of Leadership Development: An Introduction and Overview Rens van Loon and Rob Koonce 2. Discursive Paths in Leadership Development: Dyadic and Network Knowledge Convergence Kate Elgayeva3. Developing Leadership as Well as Leaders Keith W. Ray and Joan Goppelt4. Embodied Dialogue: A Generative Source of Knowing for Leaders Angel S. Buster5. Enacting Leadership in the Favela: An Empirical Investigation Using a Dialogical Heuristic Framework Renato Souza and Brad Jackson6. European Commission: Leading Diversity by Dialogue Gerda M. van Dijk and Rens van Loon7. Leveraging the Dialogical Nature of Service Blueprinting to Address Wicked Organizational Problems J. Will Roberts and Rob Koonce<br/
European Commission: Leading diversity by dialogue
No full textDialogue holds a crucial place in European Union (EU) governance and civil society. This chapter addresses how and under what conditions leaders of the EU Commission implement dialogue with civil society organizations. First, a short description is provided of the major constituents who play a role in the EU’s legislative process. Key elements of the dialogical process and dialogical leadership are also explored, as well as how civil servants apply dialogical thinking to the drafting of legislation. Next, we describe how one of the European commissioners, Margrethe Vestager, manages to create conditions for dialogue for civil society and for her own people. Finally, some conclusions and recommendations are given for further consideration, as we also ask what we can hope to learn from the EU about dialogical leadership
Dialogisch Leiderschap:Als het ik wijkt
No full textDialogisch Leiderschap gaat hoe we met elkaar omgaan. Over de uitdaging, waarvoor we als mensheid en als individuele mens staan, om onszelf en onze samenleving in goede banen te leiden. Om een antwoord te vinden op de mogelijkheden en de risico’s van de huidige ontwikkelingen op het gebied van artificiële intelligentie, robotica, de macht van algoritmes en de loskoppeling van informatiestromen en bewustzijn: ‘Wat doet er meer toe, effectieve informatievoorziening of bewustzijn?’ Van Loon werkt dit uit door de (externe) dialoog die mensen met elkaar kunnen hebben en de (interne) dialoog die je met jezelf kunt hebben op heldere en creatieve wijze samen te brengen. In de beschrijving van de dialoog komt de taal van het hart, het hoofd en de handen terug in onderlinge samenhang in een proces van voortdurende transformatie in jezelf, in relatie met de ander, je werkteam en de samenleving.Als de essentie van dialoog is het kunnen vertragen van je mening in denken, voelen en handelen, kan dit mensen en leiders in het bijzonder helpen hun vrijheid te vergroten. De auteur levert een bijdrage aan het besef dat je niet kunt leiden zonder ook te kunnen volgen. Leiderschap kan niet bestaan zonder volgerschap. Het zijn elkaar onderling beïnvloedende relaties. Daarnaast krijgt de lezer een inkijk in theorieën omtrent dialoog, in het bijzonder de theorie van het dialogisch zelf en dialogisch leiderschap. Kernboodschap is dat zonder dialoog geen goed leiderschap mogelijk is, omdat dialoog onlosmakelijk bij het gedragsrepertoire van bestuurders en leiders hoort
Radicalization in Leadership:From Over-Positioning to Trans-Positioning
No full textWatching the world, one observes that people tend to take radical positions in their leadership. This article explores how the term radicalization might be applied to leaders in a professional and business environment, and is based on three concepts: radicalization, over-positioning, and trans-positioning. Hermans (2018) refers to the phenomenon of radicalization as ‘overpositioning’ in terms of Dialogical Self Theory (DST): one I-position dominating the entire system of self. From a theoretical perspective of DST ‘trans-positioning’ is introduced by Van Loon (2017) as metaphorically transposing one aspect of a position repertoire to another. The argument is elaborated that trans-positioning can be used in the service of deradicalization for the purpose of opening the system and improving wellbeing. A case-study and examples are presented as exemplification of this process, and how a process of deradicalizing can be enabled by DST principles. To effectively apply trans-positioning in the service of deradicalization, metaphors, meta-language and, teaching how to create conditions for internal and external dialogue are recommended approaches
Van je woorden kun je leren:Een onderzoek naar leerbelemmerend communiceren in managementteams
Full text linkPubliekssamenvatting promotieonderzoek ‘Van je woorden kun je leren’Een onderzoek naar leerbelemmerend communiceren in managementteamsHet kiezen van de juiste woorden is doorgaans niet willekeurig, zeker als het managers of leiders betreft. Onze woordkeuze onthult iets over hoe we aankijken tegen onze gespreks-partner en het onderwerp. Ze geeft een inkijkje in de vooronderstellingen of aannames die we hebben over het onderwerp en de persoon met wie we het gesprek voeren. Maar wat we ons vaak niet realiseren is dat die persoon onze woorden zal interpreteren op basis van zijn eigen aannames. Als die aannames verschillen met die van ons en niet openlijk op tafel ko-men, zal het gesprek eerder polarisatie dan verbinding teweeg brengen. Dit is een belang-rijke conclusie van het proefschrift ‘Van je woorden kun je leren’, waarin onderzocht wordt wat het zo moeilijk maakt de vruchtbare dialoog met elkaar aan te gaan en waarin handvat-ten geboden worden om dit te verbeteren. Bij het terugluisteren van de opnames van hun eigen teksten herkennen de deelnemers van het onderzoek relatief gemakkelijk hun eigen contraproductieve bijdrages aan het gesprek en kunnen daar goed op reflecteren, maar het verbeteren van de eigen gespreksvoering blijkt niet zomaar te lukken. Eén van de deelnemers zei: “Ik dacht altijd dat ik best goed was in het voeren van lastige gesprekken, maar ik heb hierin nog veel te leren.” Wat het zo lastig maakt om een productief gesprek te voeren over ingewikkelde onderwer-pen heeft te maken met hoe ons brein werkt en met de manier waarop we het gesprek voe-ren. Omdat onze inspanningen in het gesprek er vooral op gericht zijn begrijpelijk en accep-tabel over te komen, blijven de aannames die we hebben over het onderwerp en de ander vaak uit het zicht. We zijn ons er nauwelijks van bewust hoe die het gesprek in belangrijke mate beïnvloeden. Als ze buiten beeld zijn, bemoeilijkt dit de gesprekspartners om in en van het gesprek te leren. De deelnemers in dit soort gesprekken redeneren op een gesloten manier, waardoor hun individuele vooronderstellingen worden afgeschermd. Door bijvoorbeeld hun uitingen niet-toetsbaar of -onderzoekbaar te formuleren of veelvuldig gebruik te maken van retoriek zijn zij zich onvoldoende bewust van hoe ze zelf hebben bijgedragen aan waar ze last van heb-ben. Daardoor eindigt het gesprek vaak met het innemen van posities, schuiven deelnemers het vraagstuk voor zich uit of wordt het zodanig geherformuleerd dat er geen openlijke weerstand meer is. Om gesprekken productiever te maken kunnen gesprekspartners elkaars hulp vragen in het onderzoeken van hun individuele aannames. Benoemen wat je waarneemt en je gevolgtrek-kingen over die waarneming open op tafel te leggen is een goed begin om de ander en je-zelf te helpen begrijpen wat je eigenlijk wilt zeggen. Daarnaast helpt het om de door ons uitgesproken woorden onder de loep te nemen. Een vraag hierbij zou kunnen zijn: wat zegt mijn woordkeuze en het effect dat ik ermee voor ogen heb over mijn kijk op de ander en het gespreksonderwerp? Hierbij moeten we ons realiseren dat we onze woorden deels op een onbewust niveau kiezen. Reflectie op die woorden vergroot daarmee ook ons bewustzijn. Daarom is de titel van dit onderzoek: Van je woorden kun je leren.<br/
Zoeken naar orde: leren van chaos. Waarom het omgaan met complexe vraagstukken een complex vraagstuk is van zichzelf
No full textVan publieke leiders wordt verwacht dat zij complexe vraagstukken of wicked problems effectief weten te hanteren en dat zij met hun samenwerkingspartners publieke waarde creëren. De theorie beschrijft hierbij het belang van ‘relationeel leiderschap’ en de inzet van een dialoog als vorm van gesprek. Maar hoe ziet dit eruit in de praktijk
Searching for order: learning from chaos: A qualitative research on leadership and learning of municipal managers dealing with wicked problems
Full text linkThis dissertation discusses how municipality managers working in or for the social domain within the municipalities of Amsterdam, Rotterdam and The Hague practice leadership and learning when dealing with wicked problems. The study has led to the following key findings: First, the municipal managers in this study have been found to be eager and motivated to create added social value with their partners. Doing meaningful work is thus their primary incentive. At the same time, the way they put this into practice can involve the use of position power, particularly when they ultimately fail to achieve results while cooperating with others. Second, although municipal managers are familiar with the concept of wicked problems, they tend to simplify those problems to more manageable problems, whereby they use an approach they are familiar with, specifically when they experience pressure from the political organization to quickly achieve results. Third, municipal managers know wicked problems require a relational leadership approach. Simultaneously, the leadership skills they envision to be the most essential when dealing with wicked problems, i.e., self-management, vision, and courage, primarily focus on the manager as an individual. This does not necessarily imply that, in dealing with wicked problems, they do not pay attention to relational leadership qualities; it does imply, however, that the primary focus of leadership is on the manager’s own efforts and qualities, and not on those of the collective. Fourth, municipal managers know that learning to deal with wicked problems requires a relational approach. They would like to put this into practice but owing to the many tasks and changes they are confronted with by the political organization, they have little or no time for it. Fifth and finally, the study shows municipal managers consider the learning culture in their organizations to be insufficient in learning to deal with wicked problems. More specifically, they find it important to breed a culture of continuous learning in their organization, allowing them to be an example for others, which provides the safety and trust to (collectively) learn from mistakes and in which learning is embedded in the daily work routine. However, their organization offers little or no support in developing such a learning culture, and as a result of their daily tasks, municipal managers lack the time to be a learning example for others. The main finding of this study is that the examined municipal managers are familiar with the concept of wicked problems and are motivated to use a relational approach of leadership and learning in relation to these problems. To what extent they actually do so depends on several aspects, namely position power, the political organization, leadership qualities, time to learn collectively, and the learning culture. These aspects are of both a contextual (the political organization and learning culture) and individual (positional power, leadership qualities and time to learn collectively) nature, and interact with each other in an unpredictable manner. As a result, the way in which municipal managers implement a relational approach of leadership and learning is divers and depends on the outcomes of the unpredictable and continuously changing relational dynamics between the various contextual and individual aspects
- …
