1,720,981 research outputs found
The Impact of Business Unit Strategy, Structure and Technical Innovativeness on Change in Management Accounting and Control Systems at the Business Unit Level: An Empirical Analysis
No full textThis study tests the hypothesis that business unit strategy and business unit structure affect change in a business unit's Management Accounting & Control System (MACS). Business units are parts of a larger 'whole' organization, such as departments, teams, strategic groups or divisions. Change in MACS has been assessed by asking managers to estimate the number of changes that has taken place in their business unit's MACS over a two-year time period. Using data from a survey amongst 61 business unit managers in the Netherlands, the study suggests that the costing & transfer pricing and reward system are relatively 'resistant to change'. The results also indicate that the administrative capacity of a business unit is the main driver of change in MACS. Finally, business unit strategy and business unit structure affect change in specific components of MACS at the business unit level, apparently depending on whether the change in MACS facilitates or influences managerial decisions. [ABSTRACT FROM AUTHOR
The effectiveness of sophisticated capital budgeting practices: empirical evidence from the Netherlands
No full textHet wijzigen van management accounting & control-systemen: de invloed van change management strategieën
No full textHet wijzigen van management accounting & control-systemen: de invloed van change management strategieën
No full textThe effectiveness of sophisticated capital budgeting practices: empirical evidence from the Netherlands
No full text
Management control system, results oriented culture and performance: evidence from Dutch municipalities
No full textDe relatie tussen klanttevredenheid en financiële prestaties
No full textIn de afgelopen jaren is er in de management-accountingliteratuur veel aandacht geweest voor de relatie tussen een aantal niet-financiële indicatoren (zoals kwaliteit, medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid) en de financiële prestaties van een bedrijf. Veel van deze niet-financiële indicatoren worden geacht om `leading indicators¿ te zijn; met andere woorden, zij kunnen iets zeggen over de toekomstige financiële prestaties van het bedrijf of de businessunit. Het opnemen van deze `leading indicators¿ in bijvoorbeeld een balanced scorecard en/of een bonuscontract kan helpen om managers ook aandacht te laten besteden aan de langetermijnaspecten binnen de organisatie. Van deze niet-financiële indicatoren heeft klanttevredenheid waarschijnlijk de meeste aandacht gekregen, zowel van managers en controllers als van academici
Management control system, results oriented culture and performance: evidence from Dutch municipalities
No full text- …
