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Benchmarking, Complessità e Apprendimento
No full textQuesto lavoro intende approfondire lo strumento benchmarking, sotto il profilo degli obiettivi assegnati, della dimensione procedurale e del ruolo effettivamente assunto nel contesto di applicazione. L’analisi è condotta secondo due direzioni principali. La prima prende in considerazione l’aspetto “oggettivo” dei problemi decisionali sot- tostanti l’applicazione del benchmarking, riconoscendone la complessità e approfondendo le implicazioni di tale riconoscimento sul ruolo possibile per gli strumenti di supporto in generale e per il benchmarking in particolare. La seconda recupera l’aspetto “soggettivo” dell’applicazione del benchmarking, analizzandone l’impatto sui processi di apprendimento individuali e organizzativi.
Il lavoro si articola in quattro capitoli. Il primo è dedicato alla presentazione del benchmarking e all’esame della letteratura sull’argomento. In par- ticolare dapprima è presa in considerazione la trattazione manualistica, con l’obiettivo di delineare le modalità di applicazione segnalate come corrette. Successivamente l’analisi si focalizza su alcuni contributi recenti che, spostando l’attenzione su finalità e modalità di applicazione alternative, si avvi- cinano all’approccio accolto nel lavoro. In generale, l’obiettivo del capitolo è quello di fornire al lettore alcuni riferimenti di base sulle caratteristiche del benchmarking, sulle modalità di implementazione e sulle finalità di supporto direzionale riconosciute, che possano costituire un riferimento rispetto al quale considerare gli approfondimenti dei capitoli successivi.
Il secondo capitolo, dopo una breve ripresa delle caratteristiche fondamentali della teoria della complessità, ne approfondisce le principiali implicazioni per la comprensione dei sistemi aziendali e dell’attività di direzione. L’obiettivo è quello di chiarire le conseguenze che il riconoscimento delle caratteristiche di complessità dei problemi direzionali comporta sul ruolo e sul contributo che è ragionevole assegnare ad uno strumento quale il ben- chmarking e sulle caratteristiche applicative che, conseguentemente, è op- portuno che esso assuma.
Il terzo capitolo è dedicato al tema dell’apprendimento delle organizzazioni e degli individui al loro interno. Anche in questo caso la comprensione dei tratti fondamentali dei processi di apprendimento e, in generale, del tema della conoscenza nelle aziende, è posta alla base della riflessione sul ruolo possibile per il benchmarking e, quindi, della relazione tra le caratteristiche della sua implementazione e il contributo atteso.
Nel conclusivo capitolo quarto, infine, sono ripresi i concetti fondamentali discussi per delineare una posizione conclusiva e unitaria sulle caratteri- stiche e sulle condizioni di applicazione del benchmarking, con particolare attenzione al tema della pluralità delle forme applicative che esso può assu- mere e della loro idoneità rispetto alle concrete situazioni direzionali. L’obiettivo del capitolo è, dunque, arrivare a proporre una risposta all’interrogativo di fondo sulla capacità del benchmarking di offrire un supporto direzionale coerente con le caratteristiche dei problemi da fronteggiare e con i meccanismi di apprendimento, muovendo dal riconoscimento della loro eterogeneità e della loro centralità nella determinazione del successo dell’applicazione. Sotto il profilo applicativo, l’attenzione è diretta alla identificazione di modalità di implementazione del benchmarking che, muoven- do dal riconoscimento delle caratteristiche del profilo oggettivo e soggettivo della situazione direzionale, conducano ad una configurazione idonea, da un lato, a preservare l’identità di fondo dello strumento, e dall’altro a favorirne il successo
The Impact of Strategy Visualization: Evidence From a Field Experiment
No full textThis paper provides evidence that strategy visualization has a positive causal effect on the probability of changing the cognitive frames of small entrepreneurs. Recent developments in global competition are exposing entrepreneurs to new, previously unexperienced discontinuities and increasing pressures to modify their strategies and business models. Strategic renewal, however, is difficult, since it requires changing the cognitive frames through which strategic problems are interpreted. Often, it is not the environmental changes per se that constitute the biggest issue but, rather, the inability of entrepreneurs to assess what these changes mean. Under such circumstances, the first step toward effective strategic renewal is the recognition of and challenge to consolidated beliefs. Making implicit assumptions about the strategic environment explicit allows for the identification of potential inadequacies of current cognitive models and, eventually, the development of new and better models. Strategy mapping can facilitate such an exercise, identifying the relevant building blocks of the current strategy and their linkages with environmental features. The paper documents the results of a field experiment on a sample of 42 small entrepreneurs involved in a strategy visualization exercise. A total of 32 entrepreneurs used an original method for the visual representation of strategy, while 10 used Osterwalder and Pigneur’s (2010) business model canvas. A questionnaire about perceptions of the external environment and internal structure was submitted to the participants before and after the exercise. The same questionnaire was submitted twice to a control group of 50 SME entrepreneurs who were not involved in any activity. The results show that involvement in the visualization experiment significantly increased the probability of the participant changing perceptions on strategic issues, with a stronger impact for strategy mapping. The results are interpreted as indicative of a positive contribution of visual representation in strategy renewal
La missione del parlamentare democristiano Giuseppe Vedovato in Medio Oriente (1954)
No full textIl capitolo ricostruisce, tramite il ricorso alla documentazione diplomatica italiana reperita presso l'Archivio Storico del Ministero degli Affari Esteri, la missione del parlamentare democristiano Giuseppe Vedovato in Medio Oriente nel corso del 1954. In particolare, il saggio cerca di mettere in evidenza come il tour diplomatico guidato da Vedovato chiudesse simbolicamente una fase della politica mediterranea dell'Italia, aprendone al tempo stesso una diversa. Fino al 1954, infatti, l'azione italiana nella regione mediterranea si era articolata su alcuni tratti costanti: basso profilo politico; priorità assegnati agli aspetti economici e culturali; massima attenzione a legare la spinta italiana nel Mediterraneo con gli altri due "cerchi" della politica estera nazionale, quello atlantico e quello europeo. A partire dal 1955, invece, grazie alla progressiva ridefinizione degli assetti politici e strategici della regione mediorientale, la politica regionale dell'Italia cominciò ad acquisire tratti più dinamici ed incisivi, e le ambizioni italiane nel Mediterraneo si sarebbero gradualmente ampliate
Family Business Investor Buyouts: the Italian Case
No full textThe paper aims at highlighting the impact of private equity buyouts on family owned firms’ performance. The paper seeks an answer to the following research question: “To what extent are private equity buyouts an efficient solution to family firms’ succession?” To this aim, 32 private equity majority buyouts of family owned firms carried out in Italy between 1995-2003 are examined and the pre and post buyout performances according to four different groups of measures are compared
Pianificare per decidere o decidere di (non) pianificare?
No full textQuesto articolo approfondisce il tema della relazione tra decisioni e pianificazione strategica attraverso lo studio e la comparazione di due aziende di successo: Snaidero e Fantoni. Le due aziende sono state scelte perché, pur presentando tratti straordinariamente simili, quali la struttura proprietaria, la localizzazione, la storia pregressa e le dimensioni, rivelano approcci decisionali e alla pianificazione strategica radicalmente diversi, quasi opposti. Snaidero, infatti, utilizza un ricco ed articolato insieme di strumenti costruito negli anni con consistenti investimenti. Fantoni, per contro, con la stessa convinzione, adotta un approccio destrutturato e informale.
L’ipotesi di lavoro che, con l’ausilio dei casi, viene discussa, è che le profonde differenze nell’approccio decisionale e alla pianificazione strategica dipendano non da differenze strutturali delle aziende o del contesto, ma siano il prodotto di una diversa cognizione dell’incertezza ambientale, dell’impresa, della complessità. Per interpretare i due approcci decisionali si ricorre ai concetti di sistema e di processo (Stacey, 2003).
Secondo il primo, l’attenzione va posta sull’azienda, un sistema che, attraverso l’auto regolazione, feedback positivi e negativi, si muove attorno a stati di equilibrio al suo interno e rispetto ad altri, più ampi, sistemi. L’approccio sistemico è alla base di gran parte della letteratura sulla pianificazione strategica.
Il secondo, invece, si concentra sui processi reattivi complessi posti in essere dall’interazione e dalla comunicazione tra persone. Applicato al tema della pianificazione strategica induce a guardare alle decisioni “strategiche” assunte ed ai sistemi di supporto per la definizione ed attuazione delle scelte come il modo, per la dirigenza, di partecipare alle dinamiche che danno luogo all’emergere delle decisioni stesse.
Sul piano del metodo lo studio è sviluppato attraverso interviste destrutturate con, nel caso di Snaidero, con la proprietà (attiva nel ruolo di amministratore delegato), con il direttore generale, e con il responsabile della pianificazione strategica e, nel caso di Fantoni, con due esponenti della proprietà (rispettivamente amministratore delegato e responsabile commerciale) e con il responsabile dei sistemi di pianificazione e controllo. E’ inoltre stato possibile organizzare una occasione di dibattito e confronto tra i due amministratori delegati.
Per approfondire l’analisi e rendere più efficace il confronto, l’attenzione è stata concentrata sul processo di scelta e monitoraggio di un investimento strategicamente rilevante – un’acquisizione aziendale – recentemente compiuto da entrambe le imprese. Ciò nella convinzione che il riferimento a un caso particolare consenta di rievocare più efficacemente il processo decisionale e il ruolo dei sistemi di supporto e pianificazione strategica
New products and service that SME association could supply to support Hyper-knowledge environment implementation
No full text- …
