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La riforma societaria cambia l'informativa di bilancio
No full textA distanza di piu` di dieci anni dall’introduzione della
«novella» del D.Lgs. n. 127/91, le disposizioni del D.
Lgs. n. 6/2003 relative al riordino del diritto societario
hanno toccato anche la sezione IX del Codice civile:
«Del Bilancio».
Pur trattandosi di modifiche che non stravolgono
quanto fu introdotto con la citata novella, sono le
piu` significative a cui si e` assistito dalla sua introduzione.
Nell’arco temporale designato, infatti, qualche ritocco
e` stato effettuato, ma prevalentemente nell’ottica di
temperare le interferenze fiscali sulla normativa civilistica.
Si pensi, ad esempio, all’eliminazione dell’appendice
fiscale (ex voci 24 e 25 del Conto economico).
Le disposizioni del D.Lgs. n. 6/2003, anch’esse orientate
alla logica del doppio binario (1), accolgono di
fatto alcune esigenze manifestatesi da tempo nella
prassi operativa ed espresse piu` volte dalla dottrina,
evidenziando al contempo una duplice tendenza: da
un lato, un’ulteriore semplificazione degli schemi di
bilancio per le piccole-medie imprese che possono
accedere al bilancio in forma abbreviata; dall’altro
un aumento dei contenuti informativi da fornire, attraverso
la nota integrativa, agli stakeholders.
Si passano, pertanto, in rassegna le novita` introdotte,
cercando di evidenziare, in particolare, gli impatti di
tali variazioni sulla capacita` informativa del bilancio
Enterprise governance Evidenze empiriche da una realtà distrettuale
No full textLa relazione tra governance e performance non ha ancora trovato in letteratura evidenze empiriche che ne attestino la relazione causale. Le conclusioni in letteratura sono state contrastanti, rimettendo in discussione i confini della corporate governance stessa.
Il quadro concettuale di riferimento dove governance e performance vengono considerati in ottica bilanciata è stato definito enterprise governance.
Da qui il presente lavoro prende le mosse per verificare empiricamente l’esistenza del possibile legame tra governance e performance in una realta’ distrettuale
Il collegamento tra scuola toscana e quella venziana nel pensiero di Vincenzo Gitti
No full textIl Prof. Vincenzo Gitti si colloca nel periodo di storia della ragioneria, denominato ragioneria scientifica (1840 - 1900) . In questo arco temporale i vari metodi di tenere i conti vengono sottoposti ad analisi critica e si tende verso un coordinamento delle norme a sistema tale da elevare la ragioneria a scienza. La ragioneria entra a far parte degli insegnamenti universitari e viene disciplinato dal punto di vista legislativo l’esercizio della professione del ragioniere cui segue la nascita dei Collegi dei Ragionieri.
In questo contesto si sviluppa la Scuola Toscana di cui fu seguace il Prof. Vincenzo Gitti, pur mantenendo una propria indipendenza dovuta sia agli studi svolti a Venezia sotto l’influenza del Besta, sia all’attività professionale
Til Death Do Us Part: The Long Tenured Directors Puzzle.
No full textRecent survey data show that 24% of independent directors in Russel 3,000
have continuously served in the same firm for 15 years or more.
On a sample of S&P 1500 over the period 1998-2012 we show that
this is largely determined by only one director with an abnormally long tenure.
When one independent director has served on the board for 20 years or more there are positive effects on financial performance. This contribution unfolds
along different channels. Long tenured directors protect the firm and other board members
by reducing the risk of corporate scandals. Extended tenures allow directors to
acquire more information even when the cost of information acquisition is high. Also, we show that long-tenured independent directors are highly skilled individuals that accumulate knowledge valuable to the companies they serve in. Our results have implications on the ongoing debate
on setting tenure limits for outside directors and suggest that a single rule for all
may not be optimal
«Passaggio» all’Euro, coinvolta l’area amministrativo-contabile
No full textIl periodo transitorio di 3 anni (18 gennaio 1999 - 31
dicembre 2001) e` stato fissato con l’obiettivo di lasciare
un congruo lasso temporale agli operatori per
affrontare il passaggio alla moneta unica in modo
graduale e senza traumi. A conferma di questo intento
e` stato introdotto il principio nessun obbligo nessun
divieto, a valere durante tutto questo periodo. Non si
e` voluto, infatti, imporre un comportamento obbligatorio
e predefinito ma si e` lasciata liberta` d’azione
circa le linee da seguire per il passaggio all’euro.
Di fatto, come risulta da diverse indagini effettuate a
livello nazionale, la maggior parte delle piccole e medie
imprese non ha sfruttato questo periodo e si trova
negli ultimi mesi del periodo transitorio senza
aver ancora effettuato il passaggio alla moneta unica,
ne ́ programmato o ipotizzato la data e le modalita`
con cui predisporlo.
Il passaggio all’euro e` un processo che investe tutte
le aree aziendali; la transizione non puo` dunque essere
ulteriormente rimandata. Richiede invece un approccio
diretto e immediato, al fine di definire le relative
fasi di attuazione.
Nel prosieguo verra` tracciato un quadro dei principali
impatti sull’area amministrativo contabile che
conseguono all’introduzione dell’euro, soffermando
l’attenzione su alcune problematiche specifiche di tale
are
La Balanced Scorecard delle imprese internet
No full textL’iniziale euforia trascinante della new economy e della rete ha portato per
un momento all’idea di internet quale fenomeno rivoluzionario e
cannibalistico, sostitutivo di tutti i modi tradizionali di fare business. In
realtà, superata l’ondata di entusiasmo, i connotati dello strumento sono
stati ridimensionati e lo si è guardato quale complemento delle tradizionali
attività e del modo di competere. Infatti, non appena internet è diventato
familiare anche per i canali tradizionali e le imprese ne hanno preso
coscienza, si è smorzato il timore di disintermediazione iniziale e si è
guardato alla rete come opportunità non tanto sostitutiva, quanto
integrativa dei business consolidati.
Infatti, in alcuni casi l’utilizzo di internet comporta solo un adattamento
delle attività tradizionali, in altri crea particolari sinergie tra queste e quelle
che si svolgono on-line. Le attività virtuali non eliminano quelle fisiche, ma
spesso ne amplificano l’importanza, creando complementarità, tant’è che
l’introduzione di internet spesso crea maggiore domanda di attività fisiche
in qualche altra parte della catena del valore. Ad esempio, i fornitori che
ricevono ordini on-line con la finalità di ridurre i costi devono, però,
rispondere a molte più domande o richieste di informazioni provenienti
dalla rete stessa
Conversione del capitale in euro: procedure e metodi a pochi mesi dal via
No full textQuasi al termine del «periodo transitorio», molte imprese
devono ancora affrontare la problematica della
conversione in euro del capitale sociale. Tale ritardo,
tuttavia, non e` esclusivamente imputabile all’inerzia
delle imprese, ma anche alla normativa esistente,
che e` incompleta e tuttora non ha risolto alcuni dubbi
interpretativi. La conferma dell’urgente esigenza
di un intervento legislativo e` rinvenibile nel fatto che
il disegno di legge cosiddetto «la manovra dei 100
giorni» prevede una disposizione in merito.
La conversione per le societa` che hanno un capitale
sociale espresso in lire (comprese le neo-costituite in
lire) deve essere effettuata entro l’1/1/2002.
La normativa avente per oggetto la conversione del
capitale sociale e` contenuta nell’art. 17 del D. Lgs. n.
213/98, modificato e integrato dal D. Lgs. n. 206/99.
E` una normativa ad hoc statuita per una posta contabile
particolare: il capitale sociale. A questo, infatti,
viene riconosciuta una funzione «produttiva», in
quanto dotazione iniziale per il funzionamento della
societa` e una funzione «organizzativa», quale parametro
di riferimento per molte operazioni societarie
Pertanto, e` stato assoggettato dal legislatore a
disciplina specifica rispetto alle altre poste contabili.
In seguito verra` tracciata una panoramica normativa
inerente la conversione del capitale sociale, evidenziando
quelli che sono ad oggi i dubbi interpretativi
in merito alla sua applicazione nelle singole
fattispecie
Parte IV cap. 1 : L’evoluzione storica dei sistemi di pianificazione e controllo, 1.2. L’evoluzione nel contesto statunitense. – 1.2.1. Introduzione. – 1.2.2. Pianificazione e controllo: un’evoluzione storica. – 1.2.3. Il controllo strategico: il percorso evolutivo
No full textObiettivo del presente capitolo è quello di tracciare una panoramica storica sull’evoluzione del controllo di gestione in ambito internazionale. Essendo questo potenzialmente vasto, ci si focalizzerà sul contesto anglosassone ed in particolare statunitense, data la rilevante posizione che questo riveste negli studi accademici del controllo di gestione, spesso di riferimento anche per la dottrina italiana, e nella prassi professionale.Quest’ultima, infatti, prima della teoria ha spesso avvertito l’esigenza di modificare le modalità e gli oggetti del controllo, costituendo così fonte di contributi per la teorizzazione di modelli in ambito accademico
ROI in text mining projects
No full textThe evaluation of text mining projects in terms of financial performance is the main topic argued by management involved in judging this kind of investment. However, being text mining a particular case of knowledge management, it has not only a tangible impact in terms of return on investment but also an intangible one: a lot of benefits coming from the investment in this knowledge management solution are not directly translated into returns, but they must be considered in this process of judgment to integrate the financial perspective of analysis with the non-financial ones
“BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT”: UN’APPLICAZIONE DI SUCCESSO NEL TESSILE
No full textGrazie al Business Process
Improvement è possibile rivisitare la
struttura interna dell’impresa con
interventi di reengineering finalizzati
ad incrementare l’efficacia e l’efficienza dei
processi. Le particolari caratteristiche di
quest’approccio lo rendono applicabile a settori
maturi come quello dell’abbigliamento,
caratterizzati da un’agguerrita concorrenza e
da un’offerta diversificata: l’orientamento al
cliente può rivelarsi, così, la scelta vincente
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