28,175 research outputs found
Group lending and the role of the group leader
No full textGroup lending, Group leader, Moral hazard, Monitoring, D82, G29, L26, O16,
Group lending and the role of the group leader:Theory and evidence from Eritrea
No full textAbstract: This paper investigates the strategic monitoring behaviour within a group lending setting. We develop a theoretical model, showing that monitoring efforts of group members differ from each other in equilibrium, as a result of the asymmetry between these members in terms of the future profits they generate with their project. In particular, we show that the entrepreneur with the project that generates the highest future profits also puts in the highest monitoring effort. Moreover, monitoring efforts differ between group members due to free-riding: one member reduces her level of monitoring if the other increases her monitoring effort. This effect is also at play when we introduce a group leader in the model. The individual who becomes the group leader will supply more monitoring effort than in the benchmark case, because of the reduced per unit monitoring costs related to becoming the leader. We empirically test the model using data from a survey of microfinance in Eritrea and show that the group leader attaches more weight to future periods than non-leaders in group lending and that this may explain why a large part of total monitoring is put in by the leader.
Leader Affective Displays and Attributions of Charisma: The Role of Arousal
No full textResearch suggests that leader displays of positive affect are conducive to attributions of charisma. We qualify and extend this conclusion by arguing that this mainly holds for displays of positive affect that are associated with high levels of arousal. Results of a scenario experiment and a survey support this hypothesis, and show that besides the transfer of positive feelings per se, it is the transfer of arousal that mediates the relationship between leader affective displays and attributions of charisma.Arousal;Charisma;Leader Affect;Positive Feelings
The role of emotional intelligence in the quality of leader-follower relationship
No full textThis study aims to examine the moderating effects of leader emotional intelligence and dyad emotional intelligence on the relationship between Islamic leader-member exchange (ILMX) and work related outcomes, and as part of this developing an Islamic measure of respect in leadership. Many studies have attempted to explain the concept of emotional intelligence in order to better understand how aspects of individual difference may help to explain variations in leadership behaviour. Research in the field of emotion regulation has suggested that this ability plays a central role in the development of high quality relationships. Other scholars also emphasized that research on emotional intelligence and leadership effectiveness needs to be focused on those approaches to leadership that involve emotional elements, because relationship approaches to leadership are inherently emotional. This clearly shows that emotions play a significant role in leadership. This study has been divided into two stages. The first stage was developing a validated measure of Islamic respect. In this stage, focus group sessions were conducted to generate the items for Islamic respect. Those items generated from the focus group sessions were further used in instrument development in an online survey questionnaire for scale reduction and validation. Factor analysis was employed for the purpose of scale reduction. Meanwhile, a confirmatory factor analysis (CFA) was performed with Analysis of Moment Structures (AMOS) for the purpose of scale validation. The second stage of this study used a cross-sectional design and measures collected through the use of a questionnaire. The participants were 203 matched leader-subordinate dyads in a Malaysian Islamic Insurance company. Based upon hierarchical regression analysis, the results showed that the combination of both leader and follower emotional intelligence moderated the relationship between Islamic leader-member exchange and a number of important work related outcomes. The results suggest that emotional intelligence can help leaders and subordinates to facilitate stronger identification and emotional attachments with each othe
Affective Match: Leader Emotional Displays, Follower Positive Affect, and Follower Performance
No full textLeader emotions may play an important role in leadership effectiveness. Extending this earlier research on leader emotional displays and leadership effectiveness, we propose that the “affective match†between follower positive affect (PA) and leaders’ emotional displays moderates the effectiveness of leader emotional displays. Leader display of emotions has more positive effects on follower behavior if the match between the valence of leader emotion and follower PA is strong rather than weak. Support for this hypothesis was found in two experiments. The congruency between leader emotional displays and follower PA determined follower task performance and extra-role compliance. Results from the second experiment indicated that this effect is due to the affective aspects of leader behavior and not to the valence of the content of the message.Emotions;Leadership Effectiveness;Positive Affect
The results of the Leader through an action group activity
No full textVidékfejlesztési programok bemutatása. Leader program bemutatása. Borsod-Torna-Gömör Egyesület tevékenységének elemzése,támogatások vizsgálata.Az Egyesülethez tartozó terület gazdasági,demográfiai és környezeti bemutatása.Gazdasági és vidékfejlesztési agrármérnökBSc/B
The development of Kemecse and introduction of the LEADER-programme based on the local action group
No full textDolgozatomban Kemecse vidékfejlesztését mutattam be, és a LEADER-programot és a Nyírség és Rétköz Határán Vidékfejlesztési Egyesületet ismertettem. Továbbá bemutatásra kerültek a vidék,vidékfejlesztés és a LEADER-programhoz kapcsolódó alapfogalmak, illetve Kemecse fejlesztése az utóbbi években. Szakdolgozatom hipotézise, hogy Kemecse egy folyamatosan fejlődő kisváros, amely évről-évre tesz a lakosság megtartásáért és növeléséért.KEGazdasági és vidékfejlesztési agrármérnökiBSc/B
The LEADER program in Hungary–Examinations at the Dél-Zemplén Local Action Group
No full textAz elmúlt évtizedekben felismerést nyert, hogy a vidéki területek számos veszélynek vannak kitéve. Ezen problémák megoldására a vidék előtérbe helyezése volt a cél, ahogy azt a Corki deklaráció is megfogalmazta. A vidékfejlesztési politika 2000-től az Európai Unió Közös Agrárpolitikájának második pillérévé vált, majd 2007-től külön finanszírozási alapot kapott. A vidékfejlesztést szolgálták a Közösségi kezdeményezések is, melyek a gazdasági-társadalmi kohézióra törekedtek. Több ilyen kezdeményezés is működött, ilyenek voltak az Equal, az Interreg, a Leader valamint az Urban. A Leader programmal az Európai Unió megalkotott egy olyan intézkedést, mellyel az volt a célja, hogy a vidéki gazdaságot elősegítse. Dolgozatomban a Dél-Zempléni Leader Helyi Közösség településeit vizsgáltam több szemszögből. Azért esett erre a csoportra a választásom, mert jómagam is a csoporthoz tartozó egyik településen élek. Kíváncsi voltam, hogy a Magyarországon 2001 óta jelenlévő Leader betölti-e valós funkcióját, illetve, hogy rendelkeznek-e az emberek valamilyen információval, a programmal kapcsolatban. Arra is szerettem volna választ kapni, hogy vajon az itt élők hozzáállása segíti, segítheti-e a programot, hajlandóak lennének-e tenni településük fejlődése érdekében. Dolgozatom első részében fontosnak tartottam, hogy a szakirodalom áttekintésével megismerjem magát a programot, annak kialakulását az Európai Unióban és hazánkban. Két kérdőíves felmérésre támaszkodva kerestem a válaszokat a bennem felvetődött kérdésekre. Az első kérdőíves felmérés alapján kiderült, hogy még mindig magas azoknak a száma, akik még nem hallottak a programról. Felismerést nyert az a tény is, miszerint a csoport jelenleg túl sok települést foglal magába, szám szerint 30-at, és így nehéz az együttműködést biztosítani a települések között. Jelenleg, a települések többsége nem érzi a szomszédos településekkel történő összefogás szerepét. A második kérdőívemmel a program alkalmazását jártam körül. Az eredmények megszületése előtt olyan gondolat fogalmazódott meg bennem, hogy a Leader jelenleg futó rendszere túl összetett, nehézkes és lassú. Önkormányzatok töltötték ki a kérdőívet, és támasztották alá a véleményemet. Megállapítást nyert, hogy a program alapvetően jó célt szolgál, de sikeres megvalósítása még sok feladatot jelent, ezek között kiemelt szerepet kap a társadalmi tanulás, a többszintű kormányzás megvalósítása.gazdasági és vidékfejlesztési agrármérnökBs
Fewer but better: Proportionate size of the group affects evaluation of transgressive leaders
No full textA group may be badly affected if its leader transgresses important rules. Nonetheless, an emerging body of evidence suggests that in intergroup contexts, group members apply a double standard when judging ingroup leaders – They respond less punitively to transgressions by their leader than by non-leaders. In this article, two experiments investigated how proportionate ingroup size affects reactions to transgressive ingroup leaders. We demonstrate that ingroup leaders from larger, but not smaller, groups benefit from the double standard. The experiments testing the effects of two different types of transgressions (nepotistic favouritism and corruption, respectively) show that transgressive leaders from larger groups are evaluated more positively than both comparable non-leaders and leaders from smaller groups. In contrast, transgressive leaders from smaller groups are evaluated similarly to comparable transgressive non-leaders. Experiment 2 investigated a potential explanation for this phenomenon. Faced with a transgressive leader, members of a smaller group report greater embarrassment than do members of larger groups in relation to the leaders’ actions. Implications of these findings and directions for future research are discussed
Innovation credit: When can leaders oppose their group’s norms?
No full textTwo preliminary studies and 5 experiments examined judgments of leaders who challenge their group's norms. Participants viewed information about group members whose attitudes were normative or deviated in a pronormative or antinormative direction. The antinorm member was identified as (a) either a nonleader or an established leader (Study 1), (b) an ex-leader (Studies 2 and 5), or (c) a future leader (Studies 3, 4, and 5). Antinorm future leaders were judged more positively and were granted greater innovation credit (license to innovate and remuneration) relative to antinorm members, ex-leaders, and established leaders. Results are discussed in terms of the idea that leadership can accrue from prototypicality and can also confer the right to define prescriptive norms. However, innovation credit is only granted in the case of future leaders
- …
