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I processi aziendali. profili di misurazione e controllo
No full textNonostante la chiarezza delle argomentazioni portate a supporto della necessità di orientare ai processi aziendali la definizione delle strategie di business, dell’organizzazione dell’impresa e del sistema di misurazione e controllo azienda-le, non sempre l’insieme dei meccanismi di process management può essere con-siderato adeguato. E’ infatti possibile affermare che poca attenzione è stata dedi-cata ad alcuni aspetti metodologici di rilievo.
In primo luogo, l’identificazione delle dimensioni lungo le quali misurare il contributo che i processi cedono alla generazione di valore. Posto che le tipologie di misure di prestazione dei processi sono molto numerose ed appartengono a ca-tegorie logiche alquanto differenti, è tematica centrale del process measurement and management individuare quali aspetti di metodo possano consentire l’individuazione organica di un vettore di analisi delle prestazioni del processo composto da parametri monetari e non monetari.
In secondo luogo, organizzare i sistemi di misurazione attorno ai processi a-ziendali significa attribuire a questi un ruolo nel processo genetico del valore. Quali metodologie debbano essere applicate per identificare il contributo che uno specifico processo cede al valore aziendale è oggi tema di crescente importanza al fine della esplicitazione della architettura dei processi aziendali.
In terzo luogo, se alla dimensione di processo non si attribuisce solo valenza logico-progettuale (di ridisegno delle attività aziendali) ma si riconosce anche va-lenza gestionale ed organizzativa, in termini di autorità funzionale e di responsabi-lizzazione economica (risorse assegnate a fronte di obiettivi), vanno anche affron-tati i temi connessi all’adozione di una vista per processi nel processo di assegna-zione di obiettivi, di allocazione delle risorse e di definizione delle responsabilità economiche.
Il presente lavoro vuole essere un contributo economico-aziendale alla soluzio-ne dei tre snodi metodologici sopra sottolineati. Esso è articolato in quattro capito-li.
Il primo capitolo costituisce una review della letteratura sulla gestione per pro-cessi. Adottando un concetto di processo inteso come chiave interpretativa dell’agire aziendale e non come mero flusso fisico di attività, tale sezione del la-voro sottolinea come le forze evolutive alla base della necessità di orientarsi ai processi nelle analisi economico-aziendali siano tre. Una prima forza fa riferimen-to all’evoluzione della tecnologia, ed alle possibilità di continua riconfigurazione delle attività e delle competenze aziendali al fine di stimolare innovazione conti-nua. Una seconda forza fa riferimento all’evoluzione socio-economica degli indi-vidui e delle forze sociali, che conduce alla sofisticazione dei bisogni dei clienti ed alla capacità di apprezzamento dell’offerta delle diverse imprese. L’evoluzione dell’organizzazione delle attività, e la conseguente spinta alla ricerca di forme di apprendimento a doppio ciclo rappresenta la terza forza considerata. L’analisi del-le metodologie di process management non può dunque essere feconda se non ac-coglie un concetto di processo come luogo di sviluppo e sfruttamento delle risorse di conoscenza aziendale e luogo dell’apprendimento organizzativo focalizzato sui bisogni dei clienti.
Il secondo capitolo vuole fornire una risposta a due domande ritenute critiche. La prima riguarda il ruolo che svolgono i processi, e le metodologie dedicate alla loro gestione, all’interno del più ampio processo di generazione di valore azienda-le. La seconda si chiede se tale ruolo è uniforme e quindi deve prescindere dalle diverse classi di processi aziendali. In risposta alla prima domanda si sostiene nel capitolo la centralità del ruolo del processo nello stimolare integrazione informa-tiva, cognitiva e manageriale, condizioni essenziali per la generazione di valore aziendale. Il processo infatti è l’unico oggetto di rappresentazione dell’agire a-ziendale in grado di connettere esplicitamente le modalità di consumo delle risor-se con l’apprezzamento delle funzionalità da parte dei clienti. Il ruolo, invece, del process management nel generare integrazione varia al variare del contesto in cui il processo opera. A tal fine, attingendo ai concetti di complessità conoscitiva e computazionale, il capitolo opera una classificazione dei processi a seconda degli attori coinvolti (processi interpersonali, interfunzionali ed interorganizzativi) e del tipo di attività prevalente (processi transazionali, di supporto alle decisioni e deci-sionali).
Il terzo capitolo affronta la tematica della misurazione e controllo dei processi aziendali. Nella prima parte si propone uno schema di process modeling che sap-pia inserire il sistema di misurazione dei processi all’interno del sistema di con-trollo aziendale. Tale schema trova i suoi punti qualificanti nel comporre a siste-ma diverse metodologie di riferimento del process management e nel sottolineare le connessioni tra il processo, la strategia aziendale e le unità organizzative. Lo schema di process modeling è quindi reso contingente in funzione delle diverse classi di processo. All’aumentare della complessità del contesto di gestione del processo, il testo sostiene la necessità di modificare il ruolo, e quindi le modalità di utilizzo, del sistema di misurazione dei processi. L’ottica strutturale funzionali-sta di analisi del sistema di misurazione dei processi (“misuro per decidere”), alla base dello schema di process modeling proposto, deve lasciare spazio ad un’ottica interpretivista, in cui le misure di processo debbono stimolare capacità di rappre-sentazione dell’agire organizzato, di dialogo tra attori e di stimolo all’apprendimento.
Il quarto capitolo presenta un caso aziendale di analisi del processo di persona-lizzazione del prodotto. Esso non costituisce una applicazione della metodologia di process modeling, ma un caso di studio che si è condotto a supporto della spe-culazione teorica e dell’elaborazione delle proposizioni di analisi del tema
Il difficile cammino verso il performance management
No full textCommento sulle difficoltà di struttura e di utilizzo dei meccanismi di controllo nel passaggio da sistemi di misurazione delle prestazioni a sistemi di performance management
Internazionalizzazione sotto controllo
No full textL'articolo discute circa quali attenzioni rendono il processo di internazionalizzazione profittevole per l'impresa, suggerendo cinque linee di azioni
Sistemi di controllo
No full textlibro di casi ed esercitazioni a supporto del corso di programmazione e controllo, corso di laurea quadriennale. vari casi ed esercitazioni sono sviluppate ad ho
Using performance measurement systems (PMS) in multinational companies (MNC): key challenges, keynote
No full textNo abstract availabl
La misurazione e il controllo dei processi aziendali
No full textIl presente saggio affronta il tema delle logiche di implementazione e sviluppo dei sistemi di misurazione delle prestazioni e di controllo dei processi aziendali. Esso parte da una ipotesi centrale: il riconoscimento e la misurazione delle prestazioni dei processi aziendali sono un passaggio necessario nella progettazione di un efficace sistema di misurazione e controllo aziendale. In particolare le analisi empiriche evidenziano come il sistema di misurazione delle prestazioni dei processi aziendali, e le tecniche di gestione ad esso connesse, gioca un ruolo centrale nel supportare il ciclo di sviluppo dei sistemi di performance measurement aziendali (Dossi, 2003).
L’ipotesi di lavoro centrale del saggio si sviluppa dapprima dal punto di vista teorico, ossia dimostrando la centralità dell’oggetto di misurazione “processo” nel generare condivisione del modello di business da parte dei diversi attori aziendali. In secondo luogo si analizzano le diverse proposte di sistema di misurazione delle prestazioni dei processi aziendali (d’ora in poi, SMP) proponendone pregi e limiti. Da ultimo si propone uno schema di process modeling che sappia integrare al suo interno SMP e meccanismi di process management al fine di generare un efficace contesto di controllo proattivo dell’operare dei processi aziendali
Digital Manufacturing : implicazioni e impatti per il CFO
No full textRagionare attorno all’impatto della rivoluzione digitale, e nello specifico di Industry 4.0, sul CFO è cosa non semplice. In primo luogo poiché il CFO è sicuramente tra i top manager la figura più specializzata, con una competenza assai verticale tutta costruita nel mondo dell’accounting e della finanza. Questi sono mondi di principi di supporto al business, in cui gli impatti delle evoluzioni dei business model e dei connessi modi di produrre non sempre sono evidenti. In secondo luogo poiché il CFO non è solo un esponente del management aziendale bensì anche una figura di governance con una responsabilità più o meno specifica di compliance – che richiede un certo grado di indipendenza dal management in generale. Si pensi solo al fatto che sovente il CFO è anche il Dirigente Preposto alle comunicazioni finanziarie, con tutto il pacchetto di responsabilità anche penali individuali che quetso comporta. Il trade-off tra coinvolgimento nei processi decisionali aziendali ed indipendenza necessaria per assicurare compliance rende il ruolo del CFO particolarmente complesso oggi.
Quanto sopra esposto induce quindi a strutturare la riflessione contenuta nel presente capitolo in quattro passi successivi. Il primo passo è di comprendere come la tecnologia ha impatto sui business model e sul sapere manageriale, per chiarire meglio quali sono gli impatti attesi di Industry 4.0 sui modi di competere e di gestire le imprese. Il secondo passo è di proporre uno schema di riferimento sul ruolo del CFO, che identifichi delle aree di responsabilità che possono essere oggetto di evoluzione. I primi due passi sono dunque propedeutici al terzo, che combinando impatti attesi ed aree di responsabilità del ruolo di CFO delinea tre direttrici evolutive del ruolo del CFO nel contesto di Industry 4.0. Le conclusioni, quarto ed ultimo passo, piuttosto che fare una sintesi di quanto detto vogliono proporre ai CFO una agenda di breve termine per iniziare il processo di cambiamento. In una situazione di rivoluzione (digitale) e di incertezza (sui tempi e modi del cambiamento) il più grande errore che si può fare è stare ferm
Un nuovo futuro per l'area amministrazione, finanza e controllo:alcune riflessioni
No full textLa Funzione AFC sta vivendo un momento di evoluzione del suo ruolo aziendale. In particolare si stanno ridisegnando il ruolo del CFO ed i processi di back-office, head-office e front -office. Tale ridisegno di attività richiede una modifica delle competenze necessarie per tutti i ruoli, da quelli specialistici a quelli manageriali che operano in funzione. L'articolo tratta di questi temi discutendone con i più importanti CFOs italiani, ai quali viene richiesto di commentare i risultati delle principali ricerche scientifiche sul tema
Allineare il budget alla strategia
No full textL'articolo descrive quali modifiche sono necessarie al sistema di budget aziendale per essere maggiormente allineato alla strategia aziendal
Do Best-performing subsidiaries rely on headquarters-implemented performance measurement system (PMS) to take
No full textNo abstract availabl
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