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La diversity delle competenze nei sistemi di corporate governance: competenze attuali e auspicate
No full textLa qualificazione dei consiglieri di amministrazione
è un tema centrale nella riflessione sulla corporate
governance. Se il CdA tradizionale richiede prevalentemente competenze di base di carattere amministrativo, finanziario, giuridico, quando se ne dà un’interpretazione più ampia, come organismo di collegamento tra mondo manageriale, mondo degli azionisti
e mondo della finanza, altre competenze diventano
essenziali
Valorizzare le persone: il diversity management
No full textSostegno alla motivazione, gestione del talento e sviluppo dell’innovazione sono oggi le priorità assegnate alla funzione HR, ma la sfida maggiore è nella loro attuazione. Il libro la raccoglie a beneficio di tutti coloro che la affrontano quotidianamente, focalizzandosi sui temi più «caldi» dei principali processi di gestione delle persone. Come parlare di selezione in tempi di crisi? Come promuovere il cambiamento da una cultura incentrata sulla valutazione a una gestione della performance a tutto tondo? È possibile progettare le carriere in un contesto di ristrutturazioni? Ha senso investire in formazione e per chi? Quali sono i motivi della crescita del coaching e come utilizzarlo efficacemente? Che cosa si intende per total reward nella pratica quotidiana? Come valorizzare le diversità delle persone? Le esigenze di una (ri)progettazione organizzativa flessibile e adattiva e le riforme legislative del mercato del lavoro fanno da sfondo a un dibattito che dà voce a esperti e professionisti HR di aziende come Altran, AXA, Danone, EY, Intesa Sanpaolo, Lincoln Electric, Loccioni, Geox, GFT, Michelin, Prysmian, RSA, Starwood e Vodafone
Gender diversity e corporate governance dopo la legge Golfo-Mosca
No full textIl focus si è spostato dal perché non ci sono donne
nei CdA al come portare le donne giuste nei CdA: occorre lavorare affinché le aziende italiane cerchino
nel consigliere di amministrazione competenze, qualità ed esperienza e affinché le donne eccellenti e preparate si rendano più visibili e raggiungibili.
L’iniziativa Ready-for-board Women ha cercato di lavorare su entrambi i fronti, mantenendo alto il focus
sui temi del merito, che deve essere la chiave di lettura di questa incredibile opportunità
Un posto in Cda: costruire valore attraverso la diversità di genere
No full textQuali sono le competenze qualificanti di un consigliere di amministrazione? Quali i meccanismi di selezione e le dimensioni che aumentano le probabilità per un individuo di sedersi in un CDA? Quale il contributo della partecipazione femminile ai board aziendali? A partire da questi interrogativi il libro propone una riflessione sul ruolo delle competenze nei meccanismi che presiedono la composizione dei sistemi di corporate governance e sottolinea come la scarsa rappresentanza femminile non sia sempre e solo un tema di discriminazione voluta, ma di esclusione di sistemi di competenze codificati. Obiettivo è spingere la comunità manageriale, a vario titolo coinvolta nei CDA di imprese e istituzioni, a spostare l’attenzione nella scelta dei board members dalle persone che «contano» alle persone che presentano un profilo di competenze funzionale a una migliore efficacia del board stesso, in relazione a mercato, settore, fase del ciclo di vita dell’impresa, obiettivi strategici, risorse disponibili. Nel quadro si inserisce anche una lettura e interpretazione della legge Golfo-Mosca, strumento di rottura di meccanismi consolidati, come un’incredibile opportunità da cogliere con intelligenz
Agile working as a key for diversity: the Siemens office project
No full textFollowing directives from corporate headquarters in 2011, the Real Estate Division of Siemens Italia faced the challenge of implementing significant changes in work organisation, which arose from the need to consolidate all the Milan-based offices into a single location; a Green Building, characterised by a reduction of the available floor space, compared to the sum of the local offices. However, this reorganisation was perceived as stimulus to think of this change, not only in relation to space and facilities, but also of work procedures and of employee work-life balance systems. The case therefore wants to illustrate how an organisational change project, which arises from the corporate requirements to optimise resources, can evolve into a diversity management project which is able to satisfy both the company needs (savings) and additionally employee needs and requirements (conciliating work and personal life, spatial-temporal flexibility). Through interviews and focus groups involving the Siemens Italia employees, the aim of the authors is to describe the fundamental pre-requisites to manage and enhance the diversity of the working population by means of the implementation of agile working policies (or flexible working), according to their different need
La flessibilità paga: perché misurare i risultati e non il tempo
No full textIl rito della timbratura impone un confine netto tra vita e lavoro, ma nei fatti è sempre più difficile separare sfera privata e altri impegni. Mentre il tempo di lavoro sconfina nella vita, l’orario di lavoro è sempre misurato su una base rigidamente ancorata al luogo fisico dell’ufficio. Nella società della conoscenza la proposta di forme di flessibilità temporali e spaziali – in grado di garantire al lavoratore la possibilità di organizzarsi e gestire autonomamente il proprio ritmo di vita – costituisce una risposta necessaria a chi reclama un rapporto di lavoro basato non sulla presenza, ma sul risultato. Occorre superare uno stile manageriale poco incline alla delega e orientato al controllo, e vincere lo stereotipo secondo cui il lavoratore flessibile è meno produttivo, cittadino di serie B nel riconoscimento del sistema premiante, con tutti i limiti che ciò comporta nello sviluppo della carriera. Analizzando alcune best practice in atto nel nostro paese (in imprese piccole, medie e multinazionali), il libro individua soluzioni organizzative fondate sulla responsabilità e sul risultato, capaci di introdurre sistemi di valutazione meritocratici della performance individual
Engagement e carriera : il peso dell'età
No full textIl tema dell’Age diversity assume oggi rilevanza primaria all’interno del dibattito più ampio relativo al Diversity Management, vale a dire all’interno delle politiche aziendali volte a gestire e valorizzare le diversità dei lavoratori. A rendere ancora più urgente il tema, oltre alla consapevolezza che è in atto un processo di invecchiamento della forza lavoro (come conseguenza diretta dell’invecchiamento della popolazione mondiale) è il nuovo e recente indirizzo normativo che ha sancito il prolungamento dell’età lavorativa, al di là di ogni aspettativa. Ma i dati presentati nel libro dimostrano che esiste solo una coorte di età in cui le aziende investono sugli individui: mediamente, solo se il lavoratore ha un’età compresa tra i 30 e i 45 anni le imprese mettono in atto politiche gestionali per ascoltare il talento, per farlo crescere e acquisire competenze. Chi lavora e ha meno di 30 o più di 45 anni sembra pagare un prezzo dal momento che lo sviluppo e la carriera nelle organizzazioni moderne sono fortemente influenzati da pregiudizi nei confronti dell’età. La sostenibilità delle aziende nell’immediato futuro sarà determinata da un nuovo modello in grado di trovare un punto di equilibrio tra la capacità di motivare e ingaggiare la forza lavoro più senior e la capacità di mantenere attivo il mercato delle assunzioni e i processi di sviluppo verso i target più giovani. E la revisione degli attuali meccanismi di gestione delle persone, tra cui il modello di carriera, è uno step fondamentale
Maternità quanto ci costi? Un’analisi estensiva sul costo di gestione della maternità nelle imprese italiane
No full textUno degli aspetti che generalmente viene denunciato come il più limitante per le carriere delle donne riguarda il costo della maternità. Il periodo di assenza viene spesso paventato dai datori di lavoro come un momento particolarmente problematico; assentarsi dal posto di lavoro per un periodo che va da 5 a 12 mesi (spesso dopo molti anni in azienda), per una motivazione prevedibile, normale, socialmente accettabile, diventa spesso motivo di difficoltà per le donne e per l'azienda. Ma ad oggi non esistono valide documentazioni o dati che possano rendere ragione o meno di questo che sembra essere uno stereotipo sociale diffuso. In cosa consiste allora il problema? Su cosa si fonda il nucleo dello stereotipo? Quali sono gli elementi oggettivi, in termini di costi effettivi, che contribuiscono ad alimentare tale convinzione? Per cercare di rispondere a questi interrogativi, l'Osservatorio sul Diversity Management della sda Bocconi ha realizzato una ricerca tra il 2008 ed il 2009 finanziata da Eni, Nestlé e Regione del Veneto. I risultati della ricerca riportati in questo volume dimostrano che è scorretto considerare la maternità come un costo: l'esborso monetario legato alla gestione di questo evento, infatti, è assolutamente irrisori
I membri dei consigli di amministrazione: la centralità delle competenze
No full textQuali sono le competenze qualificanti di un consigliere di amministrazione? Quali i meccanismi di selezione e le dimensioni che aumentano le probabilità per un individuo di sedersi in un CDA? Quale il contributo della partecipazione femminile ai board aziendali? A partire da questi interrogativi il libro propone una riflessione sul ruolo delle competenze nei meccanismi che presiedono la composizione dei sistemi di corporate governance e sottolinea come la scarsa rappresentanza femminile non sia sempre e solo un tema di discriminazione voluta, ma di esclusione di sistemi di competenze codificati. Obiettivo è spingere la comunità manageriale, a vario titolo coinvolta nei CDA di imprese e istituzioni, a spostare l’attenzione nella scelta dei board members dalle persone che «contano» alle persone che presentano un profilo di competenze funzionale a una migliore efficacia del board stesso, in relazione a mercato, settore, fase del ciclo di vita dell’impresa, obiettivi strategici, risorse disponibili. Nel quadro si inserisce anche una lettura e interpretazione della legge Golfo-Mosca, strumento di rottura di meccanismi consolidati, come un’incredibile opportunità da cogliere con intelligenza
La relazione tra intelligenza e invecchiamento
No full textIl tema dell’Age diversity assume oggi rilevanza primaria all’interno del dibattito più ampio relativo al Diversity Management, vale a dire all’interno delle politiche aziendali volte a gestire e valorizzare le diversità dei lavoratori. A rendere ancora più urgente il tema, oltre alla consapevolezza che è in atto un processo di invecchiamento della forza lavoro (come conseguenza diretta dell’invecchiamento della popolazione mondiale) è il nuovo e recente indirizzo normativo che ha sancito il prolungamento dell’età lavorativa, al di là di ogni aspettativa. Ma i dati presentati nel libro dimostrano che esiste solo una coorte di età in cui le aziende investono sugli individui: mediamente, solo se il lavoratore ha un’età compresa tra i 30 e i 45 anni le imprese mettono in atto politiche gestionali per ascoltare il talento, per farlo crescere e acquisire competenze. Chi lavora e ha meno di 30 o più di 45 anni sembra pagare un prezzo dal momento che lo sviluppo e la carriera nelle organizzazioni moderne sono fortemente influenzati da pregiudizi nei confronti dell’età. La sostenibilità delle aziende nell’immediato futuro sarà determinata da un nuovo modello in grado di trovare un punto di equilibrio tra la capacità di motivare e ingaggiare la forza lavoro più senior e la capacità di mantenere attivo il mercato delle assunzioni e i processi di sviluppo verso i target più giovani. E la revisione degli attuali meccanismi di gestione delle persone, tra cui il modello di carriera, è uno step fondamentale
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